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« Stratégies et solutions opérationnelles pour réussir vos transformations »

« Il faut aller assez loin dans le changement, sinon il y aura rechute »
Table-ronde animée par Nicolas Doucerain

Comment s’y prendre pour mener à bien une transformation ?

La table ronde animée par Nicolas Doucerain visait à échanger des bonnes pratiques et à soulever les difficultés rencontrées dans un processus de changement. Certains principes sont connus mais la bonne marche à suivre n’est pas si simple à mettre en œuvre.

« Tout le monde est d’accord pour dire que transformer implique d’anticiper. Pourtant au quotidien, il s’avère souvent très compliqué d’appliquer des principes d’anticipation dans les entreprises, même celles qui ne rencontrent pas de difficultés. Certaines cherchent à comprendre ce que va devenir le monde dans 15 ou 20 ans, pour préparer leur mue. Mais elles sont très rares », note Daniel Cohen, président fondateur du cabinet Zalis. Pour réussir une transformation, il faut ensuite une feuille de route précise. « Un plan stratégique clair et un business model chiffré sont indispensables. Ainsi qu’une équipe dédiée avec un patron de la transformation rattaché au plus haut niveau de l’organisation. S’il n’a pas de pouvoir, il n’y aura aucune transformation, ça ne fonctionnera pas. Il doit avoir les moyens de mettre l’organisation sous tension dans le sens des changements voulus », estime Ludovic Mosnier, directeur général de Ludendo – La Grande Récré. En accompagnement, il conseille de monter un comité pilotage avec des experts métiers. Le patron de la transformation, lui, est « un leader et fédérateur qui doit savoir faire preuve de finesse managériale. Et posséder une double expertise dans la conduite de projet et de changement. Sans oublier la communication pour lever les résistances. »

Voilà pour le profil qui détient la clé du succès d’une transformation réussie. Mais la résistance au changement est humaine. Parfois, le donneur d’ordre lui-même peut réagir de façon négative si la transformation remet en cause certaines baronnies au sein de l’entreprise. « Il faut donner du sens, décoder les résistances, les désamorcer. Ne pas les nier au risque de les amplifier, suggère Ludovic Mosnier. Mais quand les résistances sont fortes en haut lieu, à partir d’un certain seuil, on se sépare. On ne peut pas mener un plan de transformation en tenant compte des attentes de chacun. L’alignement managérial est fondamental. Je déconseille de conduire un changement si l’actionnaire n’a pas pris la parole et annoncé ses attentes. Et si les ressources dédiées ne sont pas à la hauteur. »

Autre risque qui pèse sur la transformation, le manque de temps, notamment dû à des finances limitées ou difficiles. « C’est une donnée essentielle. Il faut redevenir riche avant d’imaginer des évolutions, sinon le risque est d’appliquer des solutions qui n’en sont pas. Attention aux demi-mesures. Il faut aller assez loin dans le changement, sinon il y aura rechute », estime Guillaume Cornu, partner chez EY. Les difficultés, en revanche, peuvent aider à débloquer la situation auprès des équipes, plus facilement convaincues de la nécessité de changer. « Les résistances sont plus fortes quand tout va bien. C’est pourtant à cet instant qu’il faut se soucier du changement. Il ne faut pas attendre d’être dans l’urgence », conseille Ludovic Mosnier.

Des ressources externes sont précieuses pour accompagner le processus de transformation. En particulier pour peaufiner et tenir la stratégie, élément fondamental de la réussite. « Les financiers nous demandent de moins en moins d’exposer le plan comptable. Mais ils veulent connaître les relais de croissance inclus dans la stratégie », témoigne Guillaume Cornu. « C’est assez rassurant que cette question revienne de plus en plus, confirme Daniel Cohen. Il ne faut pas se plonger dans un dossier sans bien avoir compris ce qui va sous-tendre la stratégie. Elle doit être présentée à l’ensemble des acteurs, avant d’annoncer combien il faut pour boucler le mois. Il existe beaucoup d’exemples où la réflexion stratégique a permis de sortir de l’impasse. » Les apports externes doivent trouver leur juste place par rapport à l’entreprise. « Je ne me lance pas dans une transformation sans être soutenu par des cabinets dont c’est le métier. Mais ils ne définissent pas la stratégie à notre place. C’est nous qui portons la vision opérationnelle. Eux nous apportent méthode, hauteur de vue, rigueur, objectivité. Une sorte de maïeutique s’opère », explique Ludovic Mosnier. Une personne venant de l’extérieur aura plus de mal à piloter la transformation. Mais « si la compétence n’existe pas en interne, il faut aller la chercher. Et tenter de l’intégrer au plus vite, pour qu’elle soit opérationnelle en temps voulu », poursuit-il.

Même bien pensée, une transformation bouscule les rapports de pouvoir au sein de l’entreprise. En particulier lorsque celle-ci fonctionne en silos. Pour Daniel Cohen, « la transformation a besoin de transversalité. La solution est de tester les personnes prêtent à s’adapter. Celles qui montrent beaucoup de résistances, il faut penser à les faire partir. » Susciter l’adhésion demande de la souplesse. « Une des clés de la réussite est le soutien du management. Il faut savoir naviguer, être humble et agile, embarquer les gens. Si on essaie d’imposer, ça ne marche pas. Mais de plus en plus d’organisations commencent à comprendre que le transversal est beaucoup mieux que le vertical pour aller voir le client », conseille Guillaume Cornu. Parfois, la structure pyramidale peut aussi être remise en cause. « Il m’est arrivé d’écraser des échelons hiérarchiques, se souvient Ludovic Mosnier. Plus il y a de niveaux, moins on peut transformer. Il est indispensable de pouvoir aller de la tête à la base rapidement. »

Enfin, toute transformation impacte aussi le client. Comment appréhender le changement d’image de la marque, notamment lorsque l’entreprise a rencontré des difficultés ? Les réductions de coûts nuisent souvent à la qualité du service. « Il faut transformer vite pour retrouver un bon niveau de qualité. Mais on n’échappe pas à une situation transitoire. Il y a une inertie. La transformation passe aussi par une dépression matérielle, financière… Il faut commencer à perdre pour passer au palier supérieur. Là, oui, le client est le premier sanctionné », explique Ludovic Mosnier. Pour autant, cette phase est gérable, à condition de se montrer transparent, selon Daniel Cohen : « Tout le monde est habitué aux entreprises en difficulté. Ce qui est sanctionné, c’est gestion de cette situation. Le client a besoin de repères et de sens. On accepte la difficulté quand l’entreprise explique clairement comment elle va s’en sortir. »