Supply Chain et Lean Management pour améliorer les performances de l’entreprise

[green]Compte-rendu de l’événement Delville Best Practice Exchange Supply Chain organisé par Colin Leisk, Team Leader de la practice Supply Chain chez Delville Management [/green]

Supply Chain et Lean Management, démarches incontournables pour améliorer les performances de l’entreprise

Tel était le thème de la table ronde de Delville Best Practice Exchange ce mardi 19 novembre 2013, animée par Colin Leisk, Team Leader de la practice Supply Chain chez Delville Management.

Invités : 

Jacques FOUGEROUSSE, International Supply Chain Operations Director chez Conair Corporation EMEA (Babyliss), Ingénieur Arts et Métiers et Master de l’Institut Supérieur de Logistique industrielle (ISLI). Ancien Directeur de la Supply Chain France et EMEA de Goodyear, Jacques a aussi exercé en tant que manager de transition (il compte parmi ses missions la fusion Kraft/Cadbury) et aussi dans le conseil (10 ans en qualité de Directeur Principal Supply Chain chez Ernst & Young). Il est membre de l’AGORA de la Supply Chain

Nicolas COUET, Purchasing Vice-President chez Faurecia Automotive Exteriors, Ingénieur et Diplômé d’un Mastère en Purchasing Management de l’ESSEC. Après un début de carrière chez Valeo et un passage dans le conseil chez Arthur Andersen, Nicolas a passé 11 ans au sein du groupe Faurecia, où il a notamment su gérer la montée en puissance de l’Asie et de l’Amérique du sud et en même temps le repli de la demande en Europe. Nicolas est reconnu pour son ouverture d’esprit dans le développement de ses fournisseurs

Thierry PRABONNAUD, manager de transition spécialisé dans l’amélioration des performances et le lean management, Ingénieur Arts et Métiers. Thierry figure parmi les pionniers du Lean en France : à la suite de 10 ans passés dans le conseil ou il apprend la culture et les techniques du Lean, il entre chez Sommer Allibert Automotive pour rejoindre la task force de Freddy Ballé et puis répand les leçons du Lean partout dans le groupe Sommer. Il rejoint ensuite Faurecia pour faire du développement fournisseurs et contribuer à la rédaction du Faurecia Excellence System, travaillant dans l’équipe d’Alain Prioul. Ancien Directeur du Développement Fournisseurs du groupe Faurecia et Lean Manufacturing Director, Division Automotive Seating, Thierry s’est lancé dans sa propre entreprise familiale avant de reprendre les rênes du Lean en tant que manager de transition.

Le Lean Management de la Supply Chain figure parmi les principaux objectifs de notre métier. Où en sommes-nous aujourd’hui ? Quels sont les freins à son développement ?

Nicolas Couet : Il y a 20 ans, les démarches achat étaient embryonnaires, peu mises en avant. La mondialisation et les crises économiques successives ont rendu incontournables ces dernières. Aux âpres négociations entre acheteurs et fournisseurs ont succédé de véritables projets supply chain communs. Aujourd’hui, pour une entreprise, il est inconcevable de ne pas optimiser sa politique supply chain, du début jusqu’à la fin, en faisant preuve d’une grande réactivité, tant les clients peuvent être cyclothymiques. Avec la crise, le marché des fournisseurs et des clients s’est restreint. Il est de plus en plus difficile de trouver de bons partenaires. Il est donc impératif de privilégier le travail d’équipe et d’aider ses plus petits fournisseurs à développer leur valeur ajoutée et à améliorer leur retour sur investissement.

Thierry Prabonnaud : Même s’il convient de soigner ses marges, et de se montrer solide dans la négociation, il faut éviter de trop pressurer son fournisseur. Dans certaines industries comme l’automobile, par exemple, où il n’existe pas de stocks, les constructeurs peuvent vite être en difficulté si l’un de leurs fournisseurs est défaillant. En la matière, l’exemple du constructeur Toyota est un modèle du genre. Si ils se montrent d’une grande exigence en matière de qualité ils respectent éminemment leurs fournisseurs. Ils achètent à un niveau de prix suffisamment correct pour que ces derniers puissent investir pour se développer. Mais en industrie en général les forces ne sont pas égales et l’un des principaux freins est l’inégalité de perspectives, par exemple concernant le niveau de stocks.

Jacques Fougerousse : Je ne pourrais citer que 5 sociétés qui sont vraiment dans la gestion collaborative de la supply chain ; une étude récente de l’AGORA montre que les KPIs ne sont partagés entre donneurs d’ordre et fournisseurs que par une société sur deux.

Dans la quête d’amélioration de la performance de l’entreprise et dans la mise en œuvre de la supply chain, quelle doit être la contribution des fournisseurs ? Comment en tirer le maximum ?

Nicolas Couet : Un arrêt de chaîne chez un constructeur automobile comme PSA à Aulnay coûte 7.500€ la minute à un fournisseur défaillant ; il préfère donc rattraper des retards en expédiant par avion. Le taux de service souffre quand tout le monde travaille dans son coin, freiné par ce manque de KPIs et perspectives partagés. Une entreprise doit posséder un panel de fournisseurs de bonne qualité, compétitif avec lequel elle va pouvoir se projeter tout en trouvant les meilleures solutions à court terme et à moyen terme. Fournisseurs et client doivent réaliser un travail de fond et de coopération pour trouver des améliorations pérennes. Il n’est pas rare que nos propres spécialistes supply chain se rendent chez nos partenaires fournisseurs pour les aider à optimiser leur propre démarche de supply chain, en réalisant, par exemple, un audit. Nous tenons à partager une vision commune par rapport à leur problématique.

Jacques Fougerousse : Si sur le papier, il existe un antagonisme entre un fournisseur et un acheteur (partage du profit), l’objectif doit consister à viser le «win-win » et l’opportunité est énorme. Autrement dit, il est préférable de chercher à faire grossir le gâteau plutôt que de se contenter de le partager. Mais souvent les fournisseurs sont visés à tort pour des problèmes de retard de livraison – par exemple le fournisseur d’un gros constructeur aéronautique qui menaçait un arrêt de chaîne tandis qu’il attendait l’émission du bon de commande client ! Tierry Prabonnaud : Je confirme l’importance stratégique de sélectionner un panel de qualité parmi ses fournisseurs. Par ailleurs, il faut se méfier des modes, comme celle de la délocalisation à outrance dans les pays à bas coût (Asie) tout au long des années 2000. Lorsqu’une entreprise fait ses comptes, elle doit intégrer des frais de transport avec ces pays, une moindre fiabilité des produits, une moindre réactivité en cas de difficulté,…. Et puis, comment optimiser un conteneur sur un bateau ? Décathlon avait raison d’acheter une usine à vélos pour rapatrier leur production de vélos de sport.

La collaboration avec les clients : s’agit-il de rêve ou réalité ?

Jacques Fougerousse : Beaucoup de business ne fonctionneraient plus sans partage d’informations, en allant de la distribution spécialisée au prestataire de montage de roues dans l’automobile. Pour celui-ci, la variété et la nature encombrant du produit interdiraient tout mode de gestion autre que le juste-à-temps.

Nicolas Couet : On rencontre de plus en plus de collaboration entre clients et fournisseurs dans l’automobile, voire une collaboration entre équipementiers concurrents. Je cite l’exemple de l’implantation d’une usine au Mexique, au milieu de nulle part, sans réseau de fournisseurs existant. Les équipementiers ont été obligés de travailler ensemble pour construire une solution complète de réapprovisionnement pour alimenter le constructeur.

Thierry Prabonnaud : C’est avant tout une histoire de gens. Il faut parler et trouver le terrain d’entente entre client et fournisseur. Dans l’automobile, Toyota demeure la référence dans la collaboration. Travailler pour eux, c’est le rêve : on constate peu d’anomalies et, pourtant, beaucoup d’effort est consacré à leur résolution. Jamais il n’y aurait de recherche de coupable.

La place de la Supply Chain dans l’organisation continue-t-elle d’évoluer ? Comment apporter des synergies entre les différents acteurs de la Supply Chain ?

Thierry Prabonnaud : Pour optimiser l’ensemble du process de supply chain, il est impératif d’être clair sur les objectifs de partage et de fournir des cahiers des charges clairs avec nos clients. Il faut faire preuve d’honnêteté et de clairvoyance avec eux et ne pas transférer nos problèmes internes au sein de leur organisation.

Jacques Fougerousse : La place de la supply chain au sein des entreprises continue à évoluer, de manière favorable. Aujourd’hui, même si le chiffre n’est pas encore tout à fait satisfaisant, 40% des directeurs Supply Chain/Logistique sont membres des Comités de Direction dans les entreprises, selon un sondage de l’AGORA. Il convient de rappeler qu’un processus PIC/S&OP ne réussirait pas à coordonner les activités de l’entreprise sans l’appui de la Direction générale. Et je connais des entreprises qui créent des produits formidables mais qui souffrent du manque d’une supply chain performante.

Nicolas Couet : Pour trouver des synergies, il faut anticiper et travailleur en amont avec le fournisseur. Il est vain de vouloir obtenir un prix légèrement plus compétitif, si on met en difficulté, financièrement, notre fournisseur. Il ne faut pas négliger le coût des matières premières et des coûts d’énergie qui peuvent affecter, de manière plus ou moins longue, le prix de leurs produits. Par ailleurs, afin de parler le même langage entre clients et fournisseurs, il est impératif de mettre en place des indicateurs partagés : travailler ensemble est la clé pour dégager des synergies.

Questions autour de la table :

S’agit-il d’un partenariat dans le sens classique ou d’une inversion de culture ?

Nicolas Couet : La filière automobile est en train d’évoluer vers un modèle de partage. Je cite l’exemple de Faurecia qui en 2012 n’a pas atteint l’objectif de baisse de prix établi par Renault. Pourtant Faurecia a contribué 6% de marge à Renault sur la baisse de leurs coûts. Il faudrait que l’on mesure les acheteurs sur la valeur ajoutée et non seulement sur les économies de prix. Dans cette optique, un constructeur peut aider ses fournisseurs à réaliser des économies sur les matières premières par exemple.

Pourquoi est-ce que le Lean n’a pas connu davantage de progrès dans son adoption en interne ?

Thierry Prabonnaud : En réalité, on a fait tout ce qu’on peut faire en interne. La complexité des produits et de la supply chain, souvent externalisée en grande partie, impose tdes contraintes. Pour devenir Lean il faudrait intégrer les fournisseurs.