Un manager de transition doit avoir du sang-froid et ne pas se surestimer

Manager de transition depuis 2007, Etienne Beaude est un spécialiste de la supply chain qui, par ailleurs, a mis au point des méthodologies de diagnostic rapide à l’intention d’entreprises en difficulté.

Depuis combien de temps êtes-vous manager de transition ?

Depuis 2007, suite à mon départ d’un grand équipementier automobile. Ma spécialisation est très orientée « Industrialisation des processus » sur un plan tant industriel que logistique (supply chain). Les secteurs, pour lesquels je suis intervenu, ont été très variés : papeterie, automobile, distribution, nautisme etc… Parallèlement à mon métier de manager de transition, j’anime une équipe d’experts en finances, stratégie et en organisation industrielle-logistique. Nous utilisons des méthodologies de diagnostic rapide permettant de mettre en évidence les urgences nécessaires dans des situations de redressement ou de croissance mal maîtrisée. Nos méthodes sont particulièrement utiles pour éclairer un dirigeant et les managers de transition qui pourront intervenir ensuite.

En quoi consistait votre première mission de manager de transition ?

Il s’agissait d’une entreprise de grande taille dans la papèterie. Je devais optimiser la fonction logistique d’un site (planification et gestion des stocks,..). Au départ la mission devait durer trois mois afin d’assurer une transition en attendant l’embauche d’un CDI, la mission s’est prolongée pendant 12 mois intégrant de nouveau besoins. Dans cette entreprise, je devais inverser le processus de décision entre planification et fabrication. En clair, nous devions produire la demande afin de réduire les stocks obsolètes. Une mission de changement ou plus exactement de passage d’un fonctionnement à un autre nécessitant travail de terrain, de pédagogie et de fermeté sur l’engagement.

Une autre mission qui vous semble emblématique du métier de manager de transition?

Il s’agissait d’une très grosse plate-forme logistique qui venait de modifier son système d’information. Cette plate-forme était la résultante de l’addition de trois plus petites qui avaient fusionné. La désorganisation de l’ensemble aboutissait à un arrêt des livraisons. Autrement dit, plus rien ne sortait de la plate-forme, suscitant la colère légitime des clients. En 3 mois, nous avons réussi avec les équipes en place à assurer 100% des livraisons 12 et 24h00. Le nouveau responsable du site a donc trouvé une situation saine.

Qu’appréciez-vous tout particulièrement dans le management de transition ? Que redoutez-vous ?

J’aime la notion d’urgence, de crise, les situations où il faut réagir vite, où il existe un challenge, un défi à affronter. J’apprécie la notion de basculement, de virage à aborder. Bien entendu, il faut gérer le stress généré par les dirigeants, qui sont souvent, très impatients pour obtenir un résultat. Ce que l’on peut comprendre. Ils estiment souvent que le manager de transition possède une « baguette magique ». Ce qui apporte à mes yeux une complexité supplémentaire à ces missions.

Quelles doivent être les qualités du manager de transition ?

Outre une grande expérience métier, il faut posséder un véritable sang-froid. Autre élément important : être surdimensionné pour la mission qui vous est confiée afin de bien gérer l’environnement que vous transformez. Un bon manager de transition, par ailleurs, ne doit pas se surestimer. Il vaut mieux qu’il refuse une mission si il estime qu’il ne pourra la mener à bien et ainsi conserver sa crédibilité professionnelle. Le métier de manager de transition est un véritable métier d’expert et non un simple intérim. Autre qualité à posséder : savoir dire non à un dirigeant si l’on estime qu’il est dans l’erreur.

Un conseil à donner à un manager de transition débutant ?

Il doit parfaitement reformuler les besoins de l’entreprise avant tout engagement. Bien souvent, les dirigeants d’une entreprise sont happés par le quotidien et n’arrivent plus à trouver de solutions pour se sortir de leurs difficultés. Un bon diagnostic de départ est essentiel. Autrement dit une problématique bien énoncée est source de succès.