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Témoignage Manager

Un manager de transition est sollicité pour gérer des problématiques stratégiques

Un manager de transition est sollicité pour gérer des problématiques stratégiques

Patrick Tavernier, Manager de transition expérimenté, gère aujourd’hui la practice «Finance » ainsi que la relation avec les fonds d’investissement.

Depuis combien de temps êtes-vous manager de transition ?

Je suis manager de transition depuis 2001 en tant que Directeur Administratif et Financier (DAF). J’ai débuté mon parcours professionnel comme auditeur chez KPMG. Puis j’ai occupé plusieurs postes de DAF, notamment au sein de groupes anglo-saxons et chez Schlumberger. J’ai exercé mon métier pendant de longues années à l’international, notamment en Belgique, en Allemagne, aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne et en Norvège. Puis j’ai rejoint un cabinet de management de transition pour lequel, dans le domaine qui est le mien, j’ai enchaîné de nombreuses missions. Ces deux dernières années, j’ai mené de gros projets aux Antilles puis à Miami dans les secteurs de la distribution de produits de parapharmacie et de la sous-traitance aéronautique.

Aujourd’hui, vous coachez les managers de transition ?

Absolument. Au sein du Cabinet Delville, je suis en charge de la practice Finance tout en m’occupant des partenariats avec les fonds d’investissement qui font appels à des managers de transition.

Pensez-vous que le recours à des managers de transition soit devenu un réflexe pour les entreprises ?

Le concept de management de transition commence à se diffuser de plus en plus dans les entreprises même si beaucoup d’entre elles, le confondent encore avec l’intérim. Ce qui n’est pas la même chose. L’intérim cadre concerne, la plupart du temps, un remplacement, par exemple, lors d’un congé maternité ou d’une longue maladie du titulaire du poste. Un manager de transition, même s’il peut également effectuer un remplacement temporaire, est sollicité pour gérer des situations « graves » et stratégiques comme la gestion d’une crise, une fusion, bref, un changement important pour la vie de l’entreprise.

Quelles sont les qualités essentielles pour être un manager de transition efficace ?

Outre la maîtrise de compétences techniques incontournables dans son domaine d’expertise, ce type de manager doit posséder des compétences particulières – notamment humaines – comme celles de (bien) se faire comprendre par les équipes en place, de savoir passer des messages mais aussi de résister au stress lié à l’enjeu. Autre impératif : pouvoir être opérationnel dans les 48 heures et réagir vite. Un client n’accordera que peu de temps à un manager de transition pour qu’il s’approprie sa mission. Ce dernier doit donc rapidement comprendre le fonctionnement de l’entreprise et savoir composer avec les dirigeants qui parfois, n’apprécient pas forcément, qu’un élément extérieur, vienne éventuellement « soulever des lièvres ».

Qu’est-ce qui fait l’intérêt principal de ce métier ?

A mon sens, c’est la possibilité de découvrir de nombreux univers, de travailler sur des sujets très variés. A chaque mission, le manager de transition se retrouve devant une feuille blanche. A chaque fois, il doit repartir à zéro. Les problématiques à résoudre sont toujours différentes. Bref, la routine n’existe pas.

Pouvez-vous nous donner l’exemple d’une mission récente ?

J’ai été missionné pour m’occuper d’une entreprise fabriquant des vêtements spéciaux pour la gendarmerie. Dirigée par trois frères, elle appartenait à un fonds d’investissement. Suite à la mort d’un des frères, le fonds s’est mis à la recherche d’un remplaçant. La difficulté de la mission tenait au fait que les deux autres frères étaient réticents à l’arrivée d’une troisième personne. Je suis arrivé et ai restructuré l’ensemble de la trésorerie, ai mis au point un tableau de bord avec un reporting mensuel efficace pour piloter l’entreprise puis ai simplifié l’ensemble de l’organisation juridique de l’entreprise. Ma démarche d’optimisation juridico-financière a permis de réaliser des économies d’impôts substantielles à l’entreprise. Je suis resté un an puis j’ai recruté un DAF à qui j’ai passé le relais.

Comment bien gérer les intermissions ?

Il est impératif de bien anticiper la fin d’une mission en se mettant dans une recherche active 2 à 3 mois avant la fin de cette dernière. Ce qui n’est pas simple car les missions sont intenses, chronophages. D’où l’intérêt de faire partie d’un réseau et de se montrer toujours à l’affût d’opportunités.