Briser le travail en silo en entreprise

Le travail en silo désigne une organisation dans laquelle les équipes, services ou départements fonctionnent de manière indépendante, sans coordination réelle. Chaque entité poursuit ses propres objectifs, souvent sans tenir compte des interdépendances. On parle alors de travail en silos ou de silos organisationnels, un mode de fonctionnement qui limite fortement la performance collective.

Travailler en silo se traduit par des situations très concrètes :

• un faible partage d’information entre services,
• des décisions prises sans concertation inter équipes,
• des doublons dans les mises en œuvre,
• des tensions liées à des priorités contradictoires.

Ce fonctionnement en silo complique la coordination, ralentit les projets et nuit durablement à l’efficacité globale de l’entreprise.

Le travail en silo trouve souvent son origine dans la structure même de l’entreprise. Une organisation très hiérarchisée, des processus segmentés ou des responsabilités cloisonnées favorisent ce type de fonctionnement. Lorsque la performance est évaluée uniquement par service, la coopération devient secondaire, voire contre-productive.

La culture d’entreprise joue également un rôle central. Un management centré sur le contrôle, l’absence de management participatif ou une faible culture du feedback renforcent les silos. À l’inverse, travailler de manière transverse suppose une culture de confiance, de responsabilisation et de coopération, qui ne s’improvise pas.

Le travail en silo limite le travail collaboratif et empêche le croisement des expertises. Les équipes innovent moins, car elles restent enfermées dans leur périmètre. Les opportunités sont manquées et les projets prennent du retard.

Lorsque les collaborateurs travaillent en silo, le sens se dilue. Ils ont du mal à comprendre la contribution de leur action aux résultats globaux. Cette situation génère frustration, désengagement et parfois des conflits inter équipes.

En période de transformation, le fonctionnement en silo devient un véritable frein. Il ralentit la prise de décision, complique la coordination et fragilise les mises en œuvre. Dans ces contextes, décloisonner l’organisation est un prérequis indispensable à la réussite.

Briser les silos ne signifie pas supprimer les expertises métiers, mais mieux les articuler. Cela passe par la définition d’objectifs communs, la création d’instances de coordination et des rituels de travail partagés. Les espaces de travail, physiques ou digitaux, doivent encourager les échanges et la coopération.

Le management collaboratif est un levier clé pour sortir du travail en silo. Il implique de développer le leadership transversal, d’encourager la coopération et de responsabiliser les équipes. Le rôle du manager évolue : il devient facilitateur de la performance collective.

Les outils collaboratifs facilitent le partage d’information et le travail inter équipes, à condition qu’ils soient accompagnés d’une réflexion sur les pratiques. Sans changement managérial, leur mise en place reste largement inefficace.

Le management de transition consiste à confier, pour une durée déterminée, une mission stratégique ou opérationnelle à un dirigeant expérimenté externe à l’entreprise. Il intervient lorsque l’organisation fait face à des enjeux complexes : transformation, réorganisation, croissance rapide, crise ou remplacement managérial.

Dans les situations de travail en silo, ce mode d’intervention prend tout son sens. Les silos sont souvent installés depuis longtemps, entretenus par des habitudes, des jeux d’acteurs ou une organisation figée. Le manager de transition, parce qu’il est externe et temporaire, peut agir sans être prisonnier de ces logiques.

Contrairement à une démarche de conseil, le manager de transition est en responsabilité directe. Il ne se contente pas de formuler des recommandations : il pilote les équipes, prend des décisions, arbitre les priorités et met concrètement en œuvre les changements nécessaires pour décloisonner l’organisation.

Lorsqu’une entreprise fonctionne en silos, les freins sont rarement uniquement techniques. Ils sont aussi humains, culturels et politiques. Un regard externe permet d’objectiver les dysfonctionnements, de poser un diagnostic partagé et de recréer un cadre de confiance.

Le manager de transition dispose de la légitimité nécessaire pour aligner les parties prenantes, fluidifier la prise de décision et remettre les objectifs communs au centre du fonctionnement collectif.

Face au travail en silo, le manager de transition agit comme un catalyseur. Il favorise la coopération inter équipes, clarifie les rôles et les responsabilités, et structure les modes de collaboration. Son action vise à installer une transversalité opérationnelle, au service de la performance.

Parce qu’il intervient avec une logique de résultats et de transmission, le management de transition permet non seulement de briser les silos existants, mais aussi d’ancrer durablement de nouvelles pratiques collaboratives au sein de l’organisation.

Notre cabinet de management de transition accompagne les entreprises confrontées à des silos organisationnels persistants, notamment lors de phases de transformation, de réorganisation ou de forte croissance. Les managers de transition que nous impliquons en mission interviennent pour mettre en place rapidement une nouvelle dynamique de collaboration, tout en respectant la culture et les enjeux de l’entreprise.

L’approche de Delville Management repose sur une forte proximité terrain, une capacité d’impact rapide et une attention particulière portée à l’humain, afin d’ancrer durablement les nouvelles pratiques.