La gestion RH d’une entreprise en croissance
Marie-Anne ARMAND, directrice des ressources humaines, consultante indépendante
Comment gérer la croissance d’une entreprise d’un point de vue des Ressources Humaines ?
A mon sens, il faut avant tout travailler sur le portefeuille de compétences en faisant accepter le principe de « mobilité métier » comme un élément d’une dynamique de croissance. A la fois, il faut que ce principe soit acquis chez le manager et complètement inscrit dans sa responsabilité managériale. En permanence, il doit faire bouger son équipe. Souvent, la propension est de conserver un bon élément sans investir pour le faire évoluer afin qu’il soit un atout pour l’entreprise. Les salariés doivent également disposer d’outils pour travailler à une mise en perspective de leur parcours professionnel. Cette « mobilité métier » doit donc être travaillée au niveau du manager et du salarié.
Quels sont le rôle et l’influence du Directeur des Ressources Humaines dans cette phase ?
His role is decisive . The Human Resources Director (HRD) must express the authority necessary to persuade of the merits of expenses and the need to think of them as investments, the training budget is an example. He must demonstrate his ability to support transformation actions carried out in the different business lines of the company. He must constantly support his counterparts in this dynamic. The HRD must have both general and targeted responses that are part of the overall action carried out by the general management. He must provide innovative and relevant solutions to the company's problems, its objectives, its strategic plan. He must also demonstrate his perfect mastery of all the pillars of the HR function, which for me are three: skills development or HR management personnel administration social relations. To support a company in its transformation, personnel administration must be mastered. Even if payroll is outsourced, you must be able to master all the administrative processes that will allow not only to manage the employee's life in the company in compliance with legal, conventional and contractual obligations, but also to process social data in such a way that the management and reporting elements are reliable. This is a boring job and is often abandoned by HR managers in favor of more "attractive" subjects. It is not enough to outsource payroll, or even the entire HRIS, to eliminate the subject of personnel administration. On the contrary, particular attention must be paid to administrative processes to bring them under control. Otherwise, the management tools extracted from HRIS do not reflect the reality of the company. A general management cannot make relevant and appropriate decisions, starting with the evolution of its payroll. With regard to social relations, France has a monopoly on complicated social law and a complex union history. It is therefore a subject of constant concern for an HRD , sometimes heavy to bear but not insurmountable. This requires constant attention to communicating and dialoguing with Trade Union Organizations , representatives of the bodies – works council, health and safety committee (whose prerogatives are increasingly important in companies). It is therefore essential to know how to master these subjects and in particular in all phases of development or transformation of the company.
Comment bien mener plusieurs projets RH ?
Il faut savoir être un chef d’orchestre. Pour diriger plusieurs projets, un DRH doit être organisé, être centré sur l’objectif, avoir un système de veille permettant d’alerter et d’anticiper, être agile et ne pas être dans la reproduction systématique de ce qui a déjà été réalisé. Souvent, il faut savoir être opportuniste c’est-à-dire saisir le sujet par là où il se présente. La situation idéale pour travailler un sujet est quasi improbable. Aussi, à quelques rares exceptions, il ne faut jamais être dans un passage en force. Cela ramène au sujet de la communication, du dialogue régulier, des échanges informels, d’explication, voire de ré-explication, dans une démarche pédagogique pour faire en sorte de limiter les rapports conflictuels.
« Relations extérieures et la direction des ressources humaines… »
En tant que DRH, quelle est l’importance de fédérer des contacts de haut niveau dans le monde politique et administratif ?
C’est un point extrêmement important que j’ai eu l’occasion de vérifier dans plusieurs expériences professionnelles. Il ne faut pas attendre la situation de crise pour rencontrer des représentants de la direction générale du travail, à commencer parfois par le directeur de la DIRECCTE (ex DDTE). Outre l’inspecteur du travail, indispensable dans les premiers contacts, il faut travailler à d’autres niveaux selon la taille de l’entreprise : démontrer que l’on est professionnel, avoir le souci de présenter la situation de l’entreprise à l’instant « t » et faire comprendre ses enjeux à moyen terme. Lors de mes rencontres avec l’administration, très souvent accompagnée par un patron opérationnel, nous avons été extrêmement bien accueillis par le directeur de la DIRECCTE ou un chargé de mission de la direction générale du travail. Ils apprécient beaucoup d’avoir régulièrement de l’information sur ce qui se passe sur le terrain économique et social des entreprises. Aussi, le jour où l’entreprise rencontre des difficultés, les prises de contact en amont facilitent la compréhension d’un dossier de transformation ou de restructuration. L’échange n’est plus qu’avec l’inspecteur du travail – qui généralement n’a pas la volonté d’être dans l’accompagnement de l’entreprise mais est plutôt dans la confrontation et la constitution d’un rapport de force favorable aux organisations syndicales. Le fait donc d’avoir échangé au préalable avec des interlocuteurs de haut niveau, facilite le travail. Sur des fermetures de sites industriels, le politique a énormément d’importance mais ne peut pas être travaillé en amont et de façon permanente. Par exemple, le préfet qui est indispensable lors de cette action en raison des impacts sur le bassin d’emploi, ne reçoit que lorsque la restructuration s’engage. C’est donc une façon de renvoyer du professionnalisme, de faire comprendre les contextes d’entreprises à des interlocuteurs de haut niveau de l’administration. Cela permet de travailler sur l’image de l’entreprise, de préparer le terrain en cas de problématiques difficiles ultérieures.
Quel est le poids des Organisations Syndicales en phase de croissance ?
C’est aux entreprises, et plus précisément aux DRH, et par une action volontariste de leur part, de faire grandir les Organisations Syndicales (OS). On ne pourra pas sortir d’un système de fonctionnement par confrontation tel qu’il s’exprime depuis plus d’un siècle en France, si on ne donne pas aux OS la possibilité de comprendre le monde économique dans lequel l’entreprise évolue. La compréhension des enjeux économiques et sociaux passe par une culture économique forte et passe donc par des formations des acteurs syndicaux. Il faut également travailler à deux niveaux : les OS appartenant à l’entreprise et les OS des fédérations professionnelles par branches d’activités, voire éventuellement au niveau des confédérations – plus rare. Les représentants des OS au niveau d’une fédération professionnelle ont, en général, une vision plus claire des enjeux économiques et sociaux au niveau des branches d’activité contrairement au représentant syndical d’une entreprise. Au sein de l’entreprise, le DRH a la responsabilité de faire évoluer ses représentants du personnel par des plans de formation adaptée à leur double responsabilité (salarié + mandaté). Dans les phases de croissance, il faut donc continuer à informer, à communiquer, à expliquer avec une réelle démarche pédagogique, y compris lors des présentations en comité d’entreprise. Il ne faut donc pas négliger les OS dans ces périodes là et travailler avec elles dans les phases calmes pour constituer le dialogue et avoir un terrain « plus compréhensif » lorsque les tempêtes se présentent.
Comment gérer au mieux la relation avec les Organisations Syndicales ?
Il faut informer, être pédagogique dans les démarches que l’on met en œuvre. Bien entendu, il est indispensable d’instaurer une relation de confiance, de les considérer comme des partenaires et d’avoir un dialogue ouvert sans oublier d’exprimer son autorité. Le « parler vrai » a le mérite de rendre responsable ses interlocuteurs. Savoir rappeler régulièrement avec doigté que le chef d’entreprise est maître à bord est indispensable. De façon plus générale, nous souffrons dans bon nombre d’entreprises d’une perte d’autorité qui laisse le champ libre à des expressions anarchiques voire de désespérance chez des collaborateurs qui ont besoin de sentir une colonne vertébrale s’exprimer au travers de leur ligne managériale. Les OS peuvent parfois et de façon intéressante vouloir challenger la direction générale mais restent souvent au niveau de la critique sans apports constructifs. Les réunions « off » permettent de débloquer des situations de crispations et de favoriser des expressions plus constructives.
Quel est l’apport du Management de Transition dans ce contexte ?
Souvent, on fait appel à une compétence surdimensionnée afin que très vite s’exprime la capacité de mettre en œuvre des actions. L’expérience antérieure a permis au MT d’être un chef d’orchestre avisé. Les managers de transition sont souvent sollicités pour régler des sujets de tensions fortes dans l’entreprise, réorganisation voire restructuration. Finalement ce qui est important c’est que la personne ne soit pas marquée par l’histoire de l’entreprise. Elle peut donc être plus facilement acceptée dans ses prises de position par ses interlocuteurs – management ou Organisations Syndicales – elle peut faire davantage autorité. Chacun sait que nul n’est prophète en son pays et qu’un DRH installé depuis longtemps dans sa fonction, pourra être moins écouté par un Directeur Général lors de recommandations que ne peut l’être un manager de transition tenant le même discours. Le manager de transition a donc cette capacité à favoriser le passage des messages et à pouvoir mettre en œuvre très rapidement.
Si vous souhaitez en savoir plus sur le management de transition cliquez sur le lien hypertexte, ou contactez-nous ! Si vous souhaitez lire quelques-unes de nos références, cliquez-ici
Comment vous avez connu Delville Management ?
J’ai connu ce cabinet par hasard, par une recherche que Delville effectuait en décrivant un poste au travers d’un mail qui a été transmis à plusieurs personnes différentes et de façon incidente, j’ai reçu cette offre. J’ai donc pris contact.
Pourquoi avez-vous intégré le Club Delville ?
C’est une initiative qui m’a semblée extrêmement intéressante. Contrairement aux divers clubs existants de DRH et dans lesquels je n’ai pas trouvé suffisamment de « nourriture », j’ai découvert que la pluridisciplinarité de ce club permettait de s’enrichir des réflexions, des analyses, des problématiques de personnes qui sont sur d’autres métiers. Chaque trimestre, on se voit autour d’une problématique donnée et partagée. On s’enrichit. Et là, on est au cœur de l’entreprise et de son activité. C’est ce qui est intéressant dans ce Club : la création de richesse et d’intelligence collective.
