Gestion des risques : comment protéger son entreprise ?

Le risk management, ou gestion des risques, désigne l’ensemble des méthodes permettant d’identifier, d’analyser et de traiter les risques susceptibles d’affecter une organisation. L’objectif stratégique est simple : assurer la pérennité de l’entreprise en anticipant les menaces internes ou externes. Il ne s’agit pas de tout contrôler, mais d’agir avec discernement.

Dans un environnement économique de plus en plus volatil, la gestion des risques en entreprise devient un levier de pilotage incontournable. Elle permet d’orienter les ressources vers les priorités, de renforcer la conformité et d’améliorer la prise de décision.

Les crises sanitaires, la cybercriminalité, les tensions géopolitiques ou encore les transitions écologiques ont multiplié les facteurs d’incertitude. Face à ces bouleversements, les organisations doivent renforcer leur capacité de résilience. Le management du risque devient alors une compétence stratégique, et non plus un simple exercice de conformité.

D’autant plus que les attentes des parties prenantes ont évolué. Clients, investisseurs, salariés et régulateurs attendent des entreprises qu’elles protègent leurs données, sécurisent leurs processus et anticipent les perturbations. L’inaction n’est plus une option.

On distingue plusieurs grandes familles de risques. Chacune nécessite une approche adaptée :

• Les risques financiers : fluctuation des marchés, défaillance de paiement, erreurs comptables…
• Les risques opérationnels : panne de système, erreurs humaines, rupture de chaîne logistique…
• Les risques humains : départs critiques, tensions sociales, perte de savoir-faire…
• Les risques juridiques et de conformité : non-respect de la réglementation, contentieux, litiges contractuels…
• Les risques technologiques et cyber : attaque informatique, faille de sécurité, obsolescence…
• Les risques environnementaux : pollution, catastrophes naturelles, transition énergétique mal maîtrisée…

>> Pour être efficace, la gestion des risques ne peut pas être cloisonnée ou statique. Elle doit s’appuyer sur :

• une approche transversale, c’est-à-dire impliquant toutes les fonctions de l’entreprise (RH, finance, IT, production, etc.) ;
• une approche dynamique, capable d’évoluer dans le temps selon les contextes (nouveaux projets, crises, évolutions réglementaires…).

 Chaque activité de l’entreprise est concernée.

Lorsqu’un groupe du secteur pharmaceutique a été confronté à une rupture brutale d’approvisionnement, Delville Management a mobilisé en 72 heures un Directeur Supply Chain de transition. Sa mission : réaliser un diagnostic express des facteurs de risque logistiques, cartographier les dépendances critiques et mettre en place des mesures de sécurisation immédiates. Grâce à son intervention, l’entreprise a  en transition qui a pu rétablir un niveau de service acceptable en moins de trois semaines, évitant ainsi la perte de clients stratégiques.

Dans une grande entreprise du BTP confrontée à des non-conformités sur un chantier sensible à l’international, notre cabinet a missionné un expert en conformité réglementaire et gestion de crise. Celui-ci a établi un plan d’action en deux temps : gestion immédiate de l’urgence sur site (sécurité des personnes, suspension des lots à risque), puis déploiement d’un programme correctif structuré. Résultat : aucune pénalité contractuelle, et une réputation préservée auprès du client public.

Au-delà de l’urgence, la démarche de gestion des risques structurée par Delville Management s’inscrit dans une logique de performance durable. Dans le cadre d’une mission de six mois menée au sein d’un groupe industriel, un manager de transition en risk management a permis de renforcer l’organisation sur plusieurs volets clés : rationalisation des processus, sécurisation de la chaîne d’approvisionnement et amélioration de la réactivité face aux incidents. Résultat : une nette amélioration de la robustesse opérationnelle et une meilleure allocation des ressources internes sur les projets stratégiques.

Tout commence par une phase d’écoute active : interroger les collaborateurs, cartographier les processus, analyser les incidents passés. L’objectif est de recenser les événements potentiels qui pourraient perturber l’organisation.

Par exemple, dans un projet de transformation digitale, un risque classique est le défaut d’appropriation des outils par les équipes. Dans une PME industrielle, l’indisponibilité d’un fournisseur unique peut être critique.

Une fois identifiés, les risques doivent être mesurés. Cela implique d’estimer :

• La probabilité de survenance,
• L’impact potentiel sur les objectifs de l’entreprise (financiers, opérationnels, humains, etc.).

Cette étape permet d’objectiver la gravité des menaces. Un risque fréquent mais à faible impact ne se gère pas de la même manière qu’un risque rare mais potentiellement destructeur.

Les risques sont ensuite positionnés dans une matrice (souvent en croisant impact et probabilité). Cela permet de prioriser les actions. Il s’agit d’une phase stratégique : allouer les bonnes ressources, au bon moment, sur les risques les plus critiques.

Une analyse rigoureuse est indispensable pour ne pas disperser les efforts ou négliger un risque latent.

La cartographie permet une visualisation claire et synthétique des risques auxquels une entreprise est exposée. Elle facilite l’identification des zones de vulnérabilité et alimente les discussions stratégiques. C’est un support clé pour les comités de direction.

Les matrices d’évaluation croisent probabilité et impact, afin de hiérarchiser les priorités. Couplées à des tableaux de bord, elles permettent un suivi dans le temps, avec des indicateurs simples et actionnables.

Sécurité des systèmes d’information, protection des données personnelles, outils de conformité réglementaire : autant de leviers qui renforcent la résilience des organisations. Ils doivent être intégrés dès la conception des projets et non a posteriori.

Les risques opérationnels touchent directement le cœur de l’activité. Rupture d’approvisionnement, erreur humaine, incident logistique… autant de situations susceptibles d’altérer la qualité, les délais ou les coûts. Une analyse détaillée des processus est indispensable.

Ces risques peuvent avoir des conséquences importantes sur les ressources humaines, les systèmes d’information ou la disponibilité des données. Une évaluation fine permet d’anticiper les points de fragilité.

Mise en place de procédures, formation, plans de continuité, solutions techniques ou organisationnelles… La prévention repose sur une combinaison de mesures concrètes, ajustées à chaque cas. Le rôle d’un manager de transition peut ici s’avérer décisif pour piloter rapidement un dispositif ou combler un déficit d’expertise ponctuel.

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