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Témoignage Manager

Cultures, réactivité et management de transition en Direction Financière du secteur de l’automobile

Jean-Marc Métais analyse le recours au management de transition, les qualités des PME et les différences culturelles au sein d’une Direction financière. Jean-Marc Métais est Directeur Financier du Groupe SORA Composites ayant plus de 20 ans d’expériences dans le secteur automobile, aéronautique ou des biotechnologies. [Découvrez son profil]

Quelles sont les différences culturelles entre les entreprises cotées et les PME ?

Au cours de ma carrière, j’ai remarqué que les PME familiales ont une vision très marquée de l’avenir. La vision stratégique est claire et appartient au patron. Le souci de diversification est important pour assurer la pérennité. L’aspect relationnel est aussi primordial. Ce sont des personnes passionnées, qui sont avides d’une réalisation pérenne et non d’un retour sur investissement rapide. Cependant, les PME manquent souvent d’organisation, d’expertise, et de moyens : informatiques et humains principalement.
Une grande entreprise en revanche est très structurée, dispose de moyens et laisse peu de place à la diversification. C’est une expérience importante en début de carrière, car très formateur.

« L’enjeu du secteur automobile en Europe de l’ouest est de garder l’avantage technologique »

 

Quelle influence la taille de l’entreprise a-t-elle sur sa réactivité ?

Dans le secteur automobile par exemple, la réactivité des PME leur permet :

de saisir des commandes moyenne série immédiatement
d’être très orientées innovation, plus que les grands constructeurs eux-mêmes.

Une PME peut sortir une nouvelle pièce de carrosserie en 9 mois environ. Pour une grande société, il faut au moins le double.
On a pu constater récemment les conséquences d’un manque d’innovation de 1975 à 2000 pour les constructeurs automobiles d’Amérique du Nord. L’enjeu du secteur automobile en Europe de l’ouest est de garder l’avantage technologique, en priorité sur des véhicules très haut de gamme. Beaucoup d’innovations pourront s’étendre ensuite au reste de la gamme. Le groupe SORA Composites pour lequel je travaille depuis 6 ans s’adapte donc en travaillant à 50% en France et 50% à l’export. De plus, l’entreprise a pu se diversifier dans les secteurs bus, camions, matériels agricoles et travaux publics, les abribus, et même s’insérer sur le secteur des bateaux ou du solaire. Nous sortons ainsi de la crise avec une grande avance technologique.

 

Comment la maison-mère influence-t-elle la gestion financière ?

Dans les grandes sociétés cotées, les normes imposées sont très importantes et respectées sans le moindre écart. En général, l’application des normes se fait en suivant les prérogatives des commissaires aux comptes sur chaque pays. Il y a plus de flexibilité dans une PME.

La gestion est très centralisée dans un grand groupe. Le service trésorerie est déconnecté de la comptabilité et les relations se font uniquement avec le chef comptable. En revanche chez SORA Composites, j’ai par exemple constitué deux tableaux de bord communs pour les trésoreries des filiales. Un tableau de position hebdomadaire, un tableau prévisionnel à 5-6 mois. Dans une PME, il faut être rapidement opérationnel et pouvoir juger. Ce dernier tableau nous permet d’envisager des solutions par anticipation. Le budget, le reporting mensuel et d’autres chiffres clés, permettent un suivi. Nous sommes en mesure de mobiliser et de transporter sur site une équipe pluridisciplinaire pour une action urgente. J’ai vu des redressements spectaculaires: le plus difficile peut être de les maintenir. De même, en moins de 3 semaines, nous avons répondu à un Administrateur pour être à la tête d’un site de 300 personnes, sans rupture des livraisons clients.

La maison mère donne des instructions, fixe les délais, assure la formation, fait évoluer les reporting selon une définition unique pour répondre aux besoins du management. Ceci n’est pas aussi simple à implanter dans un groupe à forte croissance par acquisitions successives.

« Il faut utiliser l’expérience des managers de transition »

 

Et au niveau du management ?

Un Directeur Financier d’une PME va devoir s’adapter en fonction des urgences, des goûts et des compétences des équipes.
La culture influence énormément le management. En France, on est par nature résistant au changement, plus qu’au Royaume-Uni. Dans les pays de l’Europe de l’Est, il n’y a aucun sentiment qui inciterait à remettre en cause ou à compléter l’organisation en place.
Aujourd’hui, je remarque que le travail est beaucoup plus orienté sur l’animation de projets, pour lesquels on s’appuie souvent sur des partenaires extérieurs : commissaires aux comptes, avocats fiscaux, juridiques, experts comptables… La complexité est plus grande et le recours à des spécialistes extérieurs est aujourd’hui plus fréquent.

 

Comment s’adapter rapidement à une culture financière différente ?

Notre domaine d’activités est relativement bien structuré. Pour le reste, tout dépend du DAF et peu de l’entreprise dans laquelle on travaille. Cela dépend de la personnalité même des responsables. Un Directeur Financier a besoin de communiquer pour transmettre de manière adéquate ses besoins en interne et, la stratégie du groupe en externe. Le plus simple est d’être visible immédiatement.

 

Que pensez-vous du recours au management de transition ?

C’est un domaine récent qui n’est pas encore mature. Il faut bien utiliser l’expérience des managers de transition. J’ai déjà vu de jeunes auditeurs dans le secteur des fusions acquisition proposant des évolutions ou des restructurations sans une perception complète de la situation. Cela ne se fait pas comme ça. L’expérience et l’expertise me semblent être une clé indispensable de la crédibilité.
J’ai vu agir deux managers de transition au sein de l’entreprise où je suis, et les situations pour engager un manager de transition peuvent être différentes :

  • Une absence sur longue période. Le service est organisé mais il faut continuer à l’animer, le temps de combler cette absence.
  • La mise en place d’une nouvelle organisation. C’est une mission où l’on pose un diagnostic et on met une stratégie ou une structure en place.
  • La gestion d’une situation de crise qui est donc sous-traitée à un Expert.

 

Quelles sont les clés du succès rencontré par le management de transition ?

 

Il faut emmener l’organisation grâce à la confiance que le manager de transition va insuffler. Il faut pour cela une grande écoute (analyse, diagnostic) pour se faire admettre et montrer rapidement qu’on représente un apport réel dès le début de sa phase action. Et ceci a 2 niveaux : le top management qui a commandé la mission et les personnes concernées. L’objectif de la mission doit être le même et clair pour tous.
La phase action ne doit pas être trop rapide non plus, parce que certaines personnes peuvent décrocher. S’attacher plusieurs leaders compétents afin que le projet n’échoue pas après plusieurs semaines est important également.