Direction générale : la gestion des relations avec la holding

Grâce à ses 27 années d’expérience, dont 10 à l’étranger, Didier Douziech, diplômé de l’ENSAM et de l’INSEAD nous éclaire sur le cas particulier de la situation d’un manager de transition à la direction générale d’une filiale.

Didier Douziech, quelle relation a-t-on avec une holding quand on est au sein d’une de ses filiales ? Quels sont les liens privilégiés à créer ?

Je dirais qu’il y a trois types de relation. La première est plutôt la fonction stratégique du management. On représente le groupe, avec sa stratégie à mettre en application. Le deuxième point est l’aspect financier. En général, on intervient pour amener des bénéfices au groupe qui possède la filiale. Cet aspect est toujours très important. Puis il y a d’autres liens différents suivant les situations, de type technique ou marketing, parce que la filiale s’intègre dans une démarche globale au niveau marketing par exemple.

Il n’y a donc pas de lien spécifique à chaque industrie ?

En tant que manager de transition, il faut savoir s’adapter. Il y a des cas de groupes très intégrés où il faut vraiment travailler en équipe avec les autres filiales et les services-support du groupe. On peut aussi travailler dans une filiale devant respecter de nombreuses règles de fonctionnement, ou au contraire être fortement indépendant, avec peu de contact avec la maison mère et la nécessité de se débrouiller tout seul dans de nombreux domaines.

Dans chaque cas, quel mode de reporting faut-il apporter et mettre en place avec le siège ?

Dans tous les cas, il y a au minimum un reporting financier mensuel. Pour ce qui est du management, dans une situation stable, le rythme est mensuel. En cas de crise, comme souvent en mission de transition, le reporting est hebdomadaire. Dans mon cas, je mets en place des communications hebdomadaires téléphoniques et un compte-rendu mensuel sur les principaux évènements de la société.

Vous créez donc votre propre méthode de reporting ?

Le reporting financier est souvent imposé par le Groupe. Pour le reste : le management, les événements de la société, l’aspect stratégique, c’est moi qui le mets en place. J’ai peu vécu de cas où l’on m’imposait une façon de faire. J’arrive avec mes outils, mis au point au court de mon expérience professionnelle. Et ils sont acceptés pratiquement à chaque fois.

Qu’est-ce que la maison mère peut apporter au manager de transition ?

La holding peut apporter une méthodologie. Pour l’aspect financier, tout dépend de la qualité du Directeur financier de la filiale. J’ai déjà vécu une expérience où le DAF n’était pas compétent. Je me suis alors impliqué dans ce domaine, bien que n’étant pas financier, j’avais donc besoin de la maison mère pour m’apporter la méthode afin de mener à bien cette fonction. Si le DAF est à la hauteur, il s’établit alors une relation de confiance et je me repose fortement sur lui pour la communication avec le groupe sur les aspects financiers. La maison mère peut aussi apporter de l’aide au niveau commercial. J’ai vécu une expérience de direction générale d’une société dont la maison mère apportait des commandes et où je me reposais en grande partie sur elle sur le plan commercial. Il y a d’autres cas où elle apporte son savoir-faire au niveau de la technologie, ou la logistique, etc.

Il semble qu’il puisse y avoir des risques dans cette relation. Quelles divergences peut-il exister entre une holding et sa filiale ?

Cela se situe encore une fois dans le domaine financier. Si on ne rentre pas dans le budget par exemple, il y a des pressions, des demandes d’explications. La maison mère est souvent géographiquement loin, on y voit les choses d’un point de vue global ou biaisé. Dans ce cas, il faut savoir communiquer, expliquer la situation sur le terrain. La communication est très importante. Les divergences peuvent être stratégiques. Par exemple, la filiale peut avoir besoin de s’attaquer à de nouveaux marchés, démarche qui peut déranger le Groupe. Il y a parfois une stratégie globale, un cadre dont la filiale ne doit pas sortir. Même si la filiale a besoin de se diversifier pour survivre, si cela dérange d’autres acteurs puissants dans le groupe, la diversification peut être bloquée. Dans ce cas, les relations peuvent être tendues.

« Le manager de transition est une courroie de transmission entre le groupe et la filiale »

Comment gérez-vous cette situation ? Vous négociez ?

Il faut anticiper. Il faut connaître le groupe, sa stratégie, les acteurs clés. Une fois que l’on connaît bien la société que l’on dirige, il faut communiquer avec le groupe sur ce dont on a besoin, sur le domaine sur lequel on va travailler, sur les orientations que l’on va prendre. Les conflits s’évitent en les anticipant. Et s’il y a conflit, il faut défendre ses intérêts et les faire comprendre au groupe.

Quelle est votre valeur ajoutée en tant que manager de transition dans ce type de contexte ?

C’est l’expérience de situations de transition. Un dirigeant adapté à ce métier a la capacité d’être l’intermédiaire entre la direction du groupe et les troupes. Souvent dans les filiales, il y a une incompréhension au niveau de la base, sur les orientations de la maison mère et ses relations avec la filiale. En plus, il y a parfois des rancœurs faisant suite à l’acquisition de la filiale par le groupe par exemple. Il faut arriver à communiquer sur le terrain pour décoder ce qu’impose la holding. Le manager de transition est une courroie de transmission entre le groupe et la filiale.

C’est donc le liant entre la holding et la filiale pour créer la cohésion dans le groupe ?

Je ne dirais pas pour créer une cohésion. C’est un liant, oui. Mais c’est surtout pour atteindre l’objectif qui a été fixé par la maison mère. A noter aussi que lorsque l’on est dirigeant de transition, on choisit rarement l’équipe avec laquelle on travaille. On doit parfois faire avec les moyens existants, sans pouvoir améliorer la situation par l’apport de compétences extérieures.

Et comment mène-t-on ce redressement avec succès ?

Je pense qu’il faut avoir de l’expérience de situations de crise, d’urgence ou d’amélioration de performance. J’ai crée une méthodologie au fur et à mesure de mes expériences, que je résumerai ainsi : 1. Bien choisir sa mission, 2. Bien se préparer à la mission : récolter le maximum d’informations pour être en position de force, 3. Réussir son entrée, s’imposer 4. Gérer l’urgence et en même temps établir le plan d’action 5. Dérouler le plan d’action, via une bonne communication. Enfin 6. Réaliser le passage de relais avec le manager qui prend la suite. On n’est là que pour 2 ans maximum, donc il est important qu’il y ait une suite à la mission qui se passera bien.

Cela fait partie de la responsabilité d’un manager de transition ?

Oui. Pour moi, on peut même être en situation de recruter le futur dirigeant. Il faut s’assurer que tout est mis en œuvre pour que cela se passe bien après la mission.

Vous avez dit qu’il faut s’imposer le premier jour pour ensuite gérer l’urgence. Quelle est la manière ?

C’est déjà être dans le style de la boîte. Par exemple, c’est porter ou non une cravate. Être décalé par rapport au style de la maison crée une barrière entre le manager et ses équipes. Il faut s’informer avant d’arriver sur le style de l’entreprise: le style vestimentaire, le tutoiement ou vouvoiement, le type de relations etc., de façon à faciliter son intégration. Il faut bien préparer cet aspect culturel. Il faut aussi montrer du respect, à tous les niveaux de la société. On doit aussi repérer sur qui on peut se reposer- ce qui n’est pas toujours facile- car la gestion d’une situation difficile ne se fait pas tout seul.

Lors du redressement d’une de ses filiales, quelles sont les attentes de la maison mère envers le manager de transition ?

Elle veut un dirigeant de transition qui va la débarrasser d’un problème qu’elle a sur les bras. Clairement, elle veut l’homme de la situation qui la fasse respirer. Même si le problème persiste un certain temps, il y a un soulagement parce que quelqu’un a pris les choses en mains.

Selon vous, comment mener une mission de transition avec succès ? Quels sont vos conseils ?

Il faut de la méthode, être bon communicant, être humble. Il faut être réactif et comprendre très vite la situation. Il faut enfin être orienté action-résultat.

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« Je trouve que le Club Delville est rafraîchissant »

Comment vous avez connu Delville Management ?

Je suis toujours branché sur les réseaux internet ou relationnels pour être au courant de ce qui se passe concernant le métier de manager de transition. Delville est donc rentré dans mes radars : par le web ou par un de mes collègues. C’est moi qui suis allé vers Delville.

Pourquoi vous avez donc souhaité intégrer le Club Delville ?

Je vais être franc. Dans un métier où les chances de trouver des missions sont très rares, dès que je vois une nouvelle organisation j’établis le contact.

Qu’est ce qui différencie le Club Delville ?

Je trouve que Delville est rafraîchissant sur ce marché. Il arrive avec de nouvelles méthodes. J’ai déjà vu des projets de clubs de managers ailleurs, mais je trouve que le vôtre est le plus abouti, tout en respectant et en ayant de bonnes relations avec les autres cabinets. Des évènements organisés régulièrement, c’est très appréciable. Il y a un vent de jeunesse aussi.

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