Le manager de transition agit sur la performance globale de l’entreprise

Jean-Marie Julien : manager de transition dans le secteur automobile

Manager de transition depuis 2005, Jean-Marie Julien possède une vaste expérience internationale, notamment dans le secteur automobile. Il est particulièrement sensible à la nécessité de former les managers au management comportemental.

Quand êtes-vous devenu manager de transition ?

En 2005. Diplômé de l’Ecole Centrale de Paris, titulaire d’un Master à l’Université Columbia puis d’un diplôme d’étude juridique, je suis d’abord resté une vingtaine d’années au sein du groupe Schlumberger au sein de la partie Industrie. Tout d’abord au contrôle de gestion puis rapidement en tant que directeur de centre de profit. Pendant ces vingt années j’ai toujours occupé des fonctions qui m’ont amené à exercer des responsabilités dans le monde entier. Puis j’ai rejoint l’équipementier automobile Valeo. J’ai alors dirigé successivement deux de ses branches. Je suis resté dans le monde de l’automobile pendant 5 années puis ai effectué un court passage, comme directeur industriel de Moulinex en 1997-1998. J’ai alors dirigé la filiale polonaise de Thomson (production de tubes et de composants) pendant 4 ans, à Varsovie. Passionnant !

Comment s’est passé le déclic du passage au management de   transition ?

Après la Pologne, je me suis mis à mon compte. J’ai mené des missions de conseil pour le compte de directions générales, puis j’ai enchaîné des missions avec des « start-up » et PME françaises, pour par exemple, préparer leur business plan de financements leur permettant de se développer. Après avoir rencontré des cabinets spécialisés dans le management de transition, ceux-ci m’ont proposé des missions.

Votre première mission ?

Il s’agissait de l’un des leaders mondiaux de la transmission automobile. J’ai été chargé de prendre la direction d’une business unit, son patron ayant démissionné. Il m’incombait d’«éclater » cette B.U. pour la répartir dans deux autres business units. Cette mission, basée en France, et qui a duré un an, m’a amené à me rendre en Pologne, en Grande-Bretagne et en Allemagne. En toute modestie, on peut dire qu’elle fût couronnée de succès. Il faut préciser, qu’en l’espèce, le cahier des charges était parfaitement clair. Nul présence de « problème » caché. Par ailleurs, mon commanditaire m’a complètement soutenu du début jusqu’à la fin. Ce qui n’est pas toujours le cas dans les missions de management de transition, où des problèmes, souvent tus, peuvent surgir au fur et à mesure de l’avancement de celles-ci.

Une autre mission ?

Le contexte : un groupe allemand spécialisé dans l’encre d’imprimerie professionnelle. Ce dernier venait de racheter une entreprise française concurrente et souhaitait la restructurer. J’ai donc repris en main le plan de changement initialement lancé, avec une équipe de consultants allemands, j’ai mis en place un nouveau système d’information et confié à des consultants le soin de former les managers locaux à adopter un «comportement managérial », ce que je trouve essentiel. L’expérience m’a montré que l’on peut posséder les meilleurs ingénieurs et techniciens du monde, si ceux-ci n’adaptent pas leurs comportements humains au contexte, la performance ne dure pas, n’est pas « robuste ».

Qu’appréciez-vous particulièrement dans le management de transition ?

J’aime, avant tout, découvrir de nouveaux contextes, affronter de nouveaux challenges. Il est vrai que mes dernières missions tournent beaucoup autour de la restructuration d’entreprise, car la période est caractérisée par une grave crise économique mais le management de transition ne se résume pas à cela. Il est courant de mener des missions de conduites de projets stratégiques, de conquête de parts de marché, d’innovations à accélérer. C’est-à-dire de pouvoir agir sur la performance globale. Le management de transition oblige à abandonner ses références, ses modèles, même si l’expérience est utile, pour repartir à zéro et «affronter » une nouvelle problématique. Ce qui est très stimulant sur un plan intellectuel.

Privilégiez-vous une approche particulière lorsque vous débutez vos missions ?

J’adopte depuis longtemps l’approche systémique de Palo Alto (Silicon Valley) qui consiste à faire l’impasse sur la recherche des causes, à renoncer à l’interprétation psychologique et à éviter le recours à des modèles. Je préfère écouter le brief de mon interlocuteur/commanditaire, reformuler sa requête, définir le cahier des charges avec lui et élaborer les solutions qui peuvent marcher s’appuyant sur celles qui n’ont pas fonctionné.

Les choses qu’il faut éviter de faire ?

Il faut rendre compréhensible le projet à l’ensemble des strates hiérarchiques afin qu’elles se les approprient et éviter à tout prix, la dichotomie instance dirigeante – collaborateurs.