Maîtriser la croissance : le témoignage de CNI

Entreprise industrielle basée en Loire-Atlantique, CNI conçoit et réalise des ensembles métalliques complexes pour des secteurs exigeants comme le naval, l’offshore ou l’aéronautique. Habituée aux projets techniques et à forte valeur ajoutée, l’entreprise connaît une croissance soutenue ces dernières années.

Mais cette dynamique finit par atteindre ses limites.

En l’espace de quelques exercices, le chiffre d’affaires passe de 8 à 18 millions d’euros, sans transformation profonde de l’organisation. « On pilotait 18 millions avec une organisation faite pour 8 », résume Richard Thiriet, actionnaire CNI.

Au départ, le modèle tient. Puis les premiers signaux apparaissent. Jusqu’à la rupture.

« On était dans le gouffre… 80 % de nos encours étaient dans le rouge », confie Pierre Sallenave, PDG de CNI. La croissance, mal accompagnée, a désorganisé l’ensemble : pilotage insuffisant, tensions RH, perte de visibilité financière.

Le constat est lucide pour Pierre :  “Je n’avais plus les clés. »

Dans ce type de situation, le management de transition permet de réintroduire rapidement des capacités de pilotage, sans remettre en cause les fondamentaux de l’entreprise.

Face à l’urgence, les actionnaires décident de faire appel à Delville Management, cabinet de management de transition. Leur objectif : trouver un profil capable d’intervenir vite, au cœur des opérations, tout en accompagnant le dirigeant dans sa transformation.

Parmi les profils présentés par Jean-Baptiste Bouyer, Directeur de Région sur l’Ouest chez Delville Management, le choix se porte sur Pascal Fuseau, manager de transition expérimenté (plusieurs missions avec Delville Management), habitué aux contextes de croissance et de transformation.

Dès son arrivée, une priorité s’impose, celle de comprendre avant d’agir. « Il faut entendre tout le monde pour se faire une idée juste de la situation », explique-t-il.

Très vite, le diagnostic est clair. L’enjeu ne se limite pas à revoir l’organisation, il s’agit de transformer en profondeur la manière dont l’entreprise fonctionne et se pilote.

« Ce n’est pas une réorganisation, c’est une transformation culturelle. »

L’entreprise doit changer de mode de fonctionnement. Passer d’un pilotage opportuniste, efficace à petite échelle, à une organisation structurée capable d’absorber la complexité.

La transformation s’engage simultanément sur plusieurs fronts.

D’abord, les fondamentaux de gestion :

• des processus sont formalisés, revus ou créés ;
• des indicateurs de pilotage sont introduits ;
• un budget est construit, une première pour l’entreprise.

« Avant, on pilotait au fil de l’eau. Aujourd’hui, on anticipe. »

L’enjeu n’est pas de complexifier, mais d’adapter les outils à la taille réelle de l’entreprise. Pas d’usine à gaz, mais des repères concrets pour décider.

Ensuite, l’organisation humaine. Les rôles sont clarifiés, certains repositionnés.

« Les personnes sont le cœur du moteur », rappelle Pascal Fuseau. Il s’implique directement sur le terrain, échange avec les équipes, les accompagne individuellement et les aide à prendre leur place dans la nouvelle organisation. Son action vise à faire monter chacun en compétence et à responsabiliser durablement les équipes.

Le principe est simple selon le manager de transition : il s’agit d’embarquer les équipes plutôt que leur imposer un modèle.

« Ils ont les solutions, il faut juste les amener à les trouver. »

Enfin, un travail clé est mené sur la gouvernance. Progressivement, une ligne de management intermédiaire se structure. Les premiers N-1 apparaissent.

L’ensemble de ce travail s’inscrit dans un cadre suivi dans la durée. Des points réguliers sont menés par Jean-Baptiste Bouyer avec le client et le manager de transition pour prendre du recul, challenger les avancées et ajuster la trajectoire si nécessaire.

Au-delà des outils et de l’organisation, c’est aussi la posture du dirigeant qui évolue en profondeur.

Jusqu’alors très impliqué dans l’opérationnel, Pierre Sallenave pilotait directement les affaires. Ce modèle atteint ses limites avec la croissance.

« Depuis l’intervention de Pascal Fuseau, je ne pilote plus des affaires, je pilote des hommes. »

Le changement se joue ici. Pierre Sallenave prend du recul et s’appuie désormais sur ses équipes pour piloter l’activité.

Pascal Fuseau structure progressivement cette bascule. Il met en place des relais, accompagne les nouveaux managers dans leur rôle et aide le dirigeant à se repositionner.

Ce travail, très concret, permet d’installer un pilotage plus solide et plus durable, sans casser le fonctionnement de l’entreprise.

Les premiers effets sont visibles en quelques mois.

Dès les premières semaines, l’organisation transitoire permet de stabiliser la situation. « On a pris le bon train… et ça va vite », observe le dirigeant.

Puis les résultats financiers suivent. L’entreprise repasse en positif l’année suivante, avec une organisation désormais alignée sur son niveau d’activité.

Au-delà des chiffres, le changement est perceptible dans le quotidien : meilleure visibilité, décisions anticipées, équipes responsabilisées.

« Aujourd’hui, j’ai de la sérénité et de la projection. » affirme Pierre Sallenave.

Ce type de mission illustre comment le management de transition peut sécuriser une phase critique tout en préparant l’avenir.

Chez CNI, la transformation n’est pas encore totalement achevée, mais les bases sont solides, et la trajectoire maîtrisée.

Pour les actionnaires, l’intervention a été déterminante. Richard Thiriet la qualifie de « vitale ».