Parcours de Frédéric Porcherot, Directeur Financier (DAF) de transition

Quel est votre parcours professionnel ?

Je suis diplômé de l’Ecole Centrale de Lyon, j’ai donc une formation d’ingénieur généraliste, ce qui n’est pas le plus classique pour devenir Directeur Financier. J’ai commencé ma carrière professionnelle en faisant du conseil en entreprise dans les domaines de l’organisation et du management pendant six ans. Cela m’a permis d’élargir mon bagage d’ingénieur et de faire une transition avec mon métier actuel de financier en entreprise. Pendant ces années de conseil chez Deloitte & Touche, je suis intervenu auprès de clients banques et institutions financières, en développant deux casquettes, l’une en matière de travail sur les organisations, les fonctionnements, et l’autre, technique, en matière de contrôle de gestion et de certains autres aspects financiers.

J’ai ensuite rejoint le monde de l’entreprise et en particulier de l’industrie pharmaceutique où j’ai occupé successivement deux postes de responsable et de directeur du contrôle de gestion chez Solvay Pharma puis chez AstraZeneca.

J’ai accédé ensuite à des postes de Directeur Financier, toujours en entreprise, dans le secteur de la distribution spécialisée (‘retail’) où j’évolue depuis maintenant une dizaine d’années. J’ai ainsi occupé 3 postes de direction financière :

• au sein du groupe Fnac (PPR) et plus particulièrement ce que l’on appelait le Pôle Enfants de la Fnac, constitué de deux sociétés distinctes Fnac Junior et Eveil & Jeux, devenues ensuite une seule et même entité Fnac Eveil & Jeux ;
• chez Reebok, au moment de la fusion avec Adidas, où je cumulais à la fois la Direction des Opérations et la Direction Financière pour la France ;
• et plus récemment, chez GAME France, filiale du groupe GAME, leader européen de la distribution de jeux vidéo.

Ce qui me donne une vingtaine d’années d’expérience à ce jour.

Quelles ont été vos grandes responsabilités ?

• J’ai eu à créer la fonction contrôle de gestion de l’un de mes clients, lorsque j’étais consultant, et à identifier et former son futur contrôleur de gestion ;
• J’ai été plusieurs fois en charge de la mise en place du système d’information et de gestion SAP, dans des projets de plus ou moins grande envergure, dont un projet international qui couvrait 3 pays et la totalité des modules de SAP et concernait toutes les fonctions d’un groupe pharmaceutique ;
• Chez Reebok, j’ai cumulé deux directions, la Direction Financière et la Direction des Opérations. Un double rôle donc dans lequel j’ai pris énormément de plaisir à élargir mon domaine d’intervention sur les achats (achats directs de stocks), sur le service clients et l’administration des ventes. Cette double casquette a été passionnante car la combinaison des deux rôles m’a permis d’être beaucoup plus efficace sur chacun : j’ai pu à la fois être plus efficace dans mon rôle de directeur financier car j’avais directement accès aux informations opérationnelles pour piloter l’activité, et être très pertinent aux Opérations car je pouvais coller au plus près de la stratégie définie avec le Groupe et viser très précisément les objectifs sur lesquels nous nous étions engagés ;
• J’ai eu aussi à intervenir sur plusieurs fusions et rapprochements d’organisations, là encore à des degrés différents selon les cas, de la préparation à la conduite de la fusion : Astra-Zeneca (qui devenait à l’époque le 3e laboratoire pharmaceutique mondial), Fnac Junior – Eveil & Jeux, Adidas-Reebok. Ce sont des projets passionnants tant au plan humain qu’au plan technique, où l’on doit traiter, de manière concentrée sur un laps de temps assez court, tous les sujets de stratégie, d’organisation, de process, de structure, etc. auxquels l’entreprise est habituellement confrontée sur des cycles beaucoup plus longs ;
• Enfin, une autre de mes principales responsabilités à ce jour, a été de travailler au redressement et au sauvetage de la société Fnac Junior : un seul mot d’ordre, démontrer que le concept était viable ou bien fermer. Nous avons finalement réussi et de manière assez spectaculaire, mais avant cela nous sommes passés tout près de la fermeture…

Ce qui me donne une vingtaine d’années d’expérience à ce jour.

De quoi êtes-vous le plus fier dans votre carrière professionnelle ?

Sans prétention, je n’ai pas qu’un sujet de fierté car je me suis toujours impliqué à fond dans tous mes projets. Mais indéniablement, il y en a un qui surpasse les autres et qui est aussi le résultat d’une équipe. Lorsque je suis arrivé chez Fnac Junior et Eveil & Jeux, j’avais deux objectifs très clairs sur ma feuille de route dont l’un était de travailler au redressement au plus vite de Fnac Junior ou de devoir fermer la société. Comme évoqué plus haut, nous avons finalement réussi mais cela a été long et laborieux. A un moment donné, alors que la décision était presque prise de fermer l’enseigne, nous avons pris l’initiative de convaincre nous-mêmes Serge Weinberg, le grand patron de PPR de l’époque, de nous accorder un délai supplémentaire de 6 mois. Et nous avons rendu Fnac Junior rentable, avec un business model clair et un nouveau programme de développement, évitant ainsi sa liquidation. Aujourd’hui, c’est une entité que Fnac/PPR a semble-t-il réussi à suffisamment bien valoriser puisqu’elle a été cédée, il y a quelque mois, dans le cadre du recentrage de PPR sur d’autres projets.

Quels sont vos domaines d’expertises ?

Je suis un financier d’entreprise qui n’a pas évolué dans un seul et même secteur d’activité : j’ai débuté dans le conseil au secteur bancaire et financier, puis j’ai eu deux expériences dans l’industrie pharmaceutique et j’évolue maintenant depuis 10 ans dans la distribution spécialisée (‘retail’), en ayant la chance d’en maîtriser les différents aspects : aussi bien les différents canaux (magasins, internet) que le BtoC, le BtoB, le côté distribution pure mais aussi le côté créateur/équipementier de grande marque.

Dans mes domaines d’intervention, j’ai différentes casquettes sous lesquelles j’aime bien me présenter. J’ai ainsi développé de fortes compétences en organisation depuis mon début de parcours dans le conseil et dans toutes mes expériences suivantes. J’interviens comme un financier qui travaille à développer et maximiser la performance de l’entreprise sous tous ses aspects : financiers, économiques et budgétaires, certes, mais aussi les modes de fonctionnement, les structures, les processus, les outils, avec comme objectif d’améliorer, de rendre efficace, plus fluide et mieux processer l’ensemble de l’organisation.

De façon plus générale, je participe à l’amélioration de la performance aussi bien financière qu’opérationnelle et organisationnelle.

Pour moi, les chiffres ne sont pas une fin en soi mais au contraire la (ma) matière première au pilotage de l’entreprise. En m’appuyant sur les chiffres financiers et opérationnels, j’apprécie d’intervenir à 360 degrés sur l’activité afin d’identifier des leviers d’amélioration ou de développement. Je me positionne au service des autres fonctions et du Management pour apporter à chacun support, conseil et lecture au pilotage de leur activité. Je m’appuie sur de réelles compétences en matière d’exploitation et d’analyse des chiffres qui me permettent de déceler des tendances, des erreurs ou des succès, pour pouvoir ensuite corriger ou développer. C’est la compétence de la fonction contrôle de gestion mise au service de l’ensemble de l’organisation alors que souvent elle est trop restreinte à du contrôle budgétaire.

Quelle est votre situation actuelle ?

Ma situation actuelle est simple : je suis à la recherche d’un nouveau poste. J’ai dû quitter mon dernier poste de directeur administratif et financier suite à des changements d’organisation. Après le départ de notre Directeur Général France, le Directeur Général Europe du Sud, qui était aussi responsable de la filiale espagnole, a décidé de gérer la filiale France lui-même et avec son équipe de direction espagnole. Donc l’ensemble du comité de direction de la filiale France dont je faisais partie a quitté la société.

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