Interview de Jean-Paul Audoin, manager de transition chez Delville Management

Manager de transition depuis 10 ans et notamment chez Delville Management, Jean-Paul Audoin décrit les spécificités de son métier et décrypte une mission de management de transition récente qu’il a menée avec succès.

Jean-Paul Audoin, depuis quand êtes-vous manager de transition ?

Depuis 10 ans, après avoir travaillé pour de grandes entreprises industrielles internationales comme Valéo ou Dow Chemical. Je souhaitais disposer d’une réelle indépendance et d’une véritable liberté d’action dans ma vie professionnelle. J’avais déjà vu évoluer, avec succès, des managers de transition aux Etats-Unis. J’en suis à ma 10^ème mission de management de transition. Les périmètres sur lesquels j’interviens ? Les directions générales, les directions opérationnelles industrielles ainsi que les directions monde achats. Je réalise mes missions aussi bien en France qu’à l’étranger. La plupart du temps, j’interviens pour aider l’entreprise à franchir des étapes. J’apporte des idées nouvelles. Mes missions ne relèvent nullement de l’intérim car j’apporte un véritable changement, un œil neuf pour faire gagner du temps et de l’argent à la structure qui me recrute. Dans le cadre de mes missions, je participe, bien entendu, à l’amélioration des performances industrielles et de la profitabilité des entreprises dans lesquelles j’interviens.

Quelle est, selon vous, la valeur ajoutée d’un manager de transition ?

L’expérience acquise dans de nombreux contextes permet au manager de transition d’être plus rapide dans l’élaboration du diagnostic et de la mise en œuvre de solutions comparativement aux managers qui passent l’ensemble de leur carrière dans la même entreprise. Dans l’intervalle d’une période de 12 mois, par exemple, je peux réussir, en toute modestie, à réaliser ce que des managers n’ont pas pu accomplir en plusieurs années. Les maîtres mots du manager de transition :  « percuter » dès son entrée dans l’entreprise et obtenir des résultats.

Pouvez-vous décrire une mission de transition récente réussie ?

Il s’agissait d’un important groupe équipementier automobile US évoluant en France. Le marché français automobile étant en baisse, l’usine française (600 personnes) avait divisé son chiffre d’affaires par 2, en 2 ans. Les précédents directeurs du site n’avaient pas su réagir pour s’adapter à cette « dégringolade ». J’ai donc été appelé d’urgence avec pour mission de négocier un PSE de 250 personnes. Je devais par ailleurs transférer des machines de l’usine française vers les usines marocaines et espagnoles dont les marchés étaient en pleine croissance. Pour le PSE, il fallait « négocier serré » car, du point de vue de nos clients, une grève était impensable. Par ailleurs, nous devions préparer la sortie de nouveaux produits pour 2016.
Enfin, j’ai du recruter mon successeur, ce qui fût particulièrement complexe car les candidats ne se bousculaient pas dans une entreprise qui venait d’être sérieusement «secouée ».

Quelle méthode avez-vous mise en place pour réussir votre mission managériale ?

A intervalles réguliers, je réunissais l’ensemble des opérateurs afin de leur expliquer l’évolution de la situation pendant des séances de 45 mn. Par ailleurs, je me suis fortement impliqué sur le site, physiquement, pour donner confiance aux collaborateurs. Je n’ai jamais caché que j’étais un manager de transition. Au cours de ma mission, j’ai dû faire preuve de prudence, notamment vis à vis de certains syndicats qui souhaitaient me pousser à la faute (ex : délit d’entraves) et dont quelques représentants jouaient leur carte personnelle. En respectant les délais impartis, je suis parvenu, en parfaite harmonie avec la direction générale de l’entreprise, à réduire les effectifs, transférer les machines dans des usines « sœurs » et à lancer de nouveaux produits.

Quelles sont les spécificités métiers auxquelles vous avez dû vous adapter, au sein du secteur d’activité (industriel ou des services) dans lequel vous avez évolué en tant que manager de transition ?

Pour réussir dans les missions qui lui sont confiées, un manager de transition doit posséder d’authentiques capacités d’écoute, d’adaptation et de prise de décision. Il n’est pas rare, en effet, qu’il soit amené à changer de secteur d’activité. Il n’est pas simple, par exemple, de passer du secteur automobile, caractérisé par les contraintes de temps, de zéro défaut, de réduction des coûts, de grande réactivité, à celui de l’énergie qui est caractérisé par un fort volume d’ investissement, de grosses équipes projet à piloter, ainsi qu’une forte implication du monde politique dans les négociations et les décisions. Dans le secteur para-public, par ailleurs, certaines organisations consacrent « l’essentiel de leur énergie à l’entretien de leur propre survie » comme l’a écrit, avec beaucoup de justesse, le consultant Hervé Sérieyx. Dans ces types de contexte, l’arrivée d’un manager de transition peut représenter un véritable choc salutaire pour accélérer le changement en entreprise.

Eric Delon interroge Jean-Paul Audoin, manger de transition chez Delville Management

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