DRH en situation de changement d’organisation par Denis Besse, Manager de transition et DRH
[green]Denis Besse, manager de transition – Directeur des Ressources humaines – et membre du Club Delville[/green]
Qu’est ce qui amène une entreprise à vouloir se réorganiser ?
Les critères sont tellement multiples qu’il est impossible de tous les énumérer. Il est important dès le début de comprendre les moteurs du changement pour adapter les solutions. Différents critères peuvent amener une entreprise à revoir son organisation : L’obsession du résultat financier qui porte une vision de plus court terme. Le changement réactif lié soit au vieillissement de l’entreprise, qui s’est laissé porter par ses succès sans préparer l’avenir, soit au changement de sa concurrence et de ses marchés. La volonté d’un dirigeant de laisser l’emprunte de sa marque. La maturité, liée au souci de l’amélioration permanente de la performance. J’ai eu l’occasion de rencontrer les quatre ; vous laissant deviner ce qui est le plus intéressant pour un DRH.
Quelles sont les différentes étapes liées à un changement d’organisation ?
D’abord, un changement d’organisation se décrète ou pas, ou se souhaite pour des raisons stratégiques de l’entreprise. La première phase est donc celle de l’analyse stratégique : le point de départ et le point d’arrivée espéré. Puis, vient la deuxième étape avec la constitution de groupes de travail par projet pour comprendre le mode de fonctionnement de l’entreprise avec des gens qui le vivent au quotidien. La troisième étape concerne la mise au point du projet, ainsi que sa communication. C’est fondamental. Un changement d’organisation décrété ne fonctionne presque jamais ou, en tout cas, a du mal à s’ancrer. Il faut l’adhésion des gens. Par exemple, dans l’entreprise dans laquelle je suis actuellement, à chaque point stratégique de notre projet, nous faisons des road shows et nous touchons physiquement ou par vidéo-conférence l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise tous les deux ou trois mois. Actuellement, nous venons de faire une acquisition. Nous expliquons aux personnes comment cela s’inscrit dans notre projet et le degré de réalisation de notre stratégie, ainsi que les écueils rencontrés ou surpassés. Et enfin, la dernière étape est bien sûr celle de la réalisation. Ce en quoi je crois est toute l’approche préalable de réussir à se faire une vraie feuille de route avec de la communication, du partage, de l’adhésion, et un vrai travail en mode projet où les gens coopèrent ensemble à la résolution des problèmes. Dans ce mode projet, il y a plein de vecteurs qui sont vos héros, vos champions. Quand nous travaillons avec eux, nous gagnons beaucoup plus facilement. Le changement d’organisation doit donc être durable, acceptable et non subi.
Quels risques faut-il anticiper ? Comment les lever ?
Je pense que le risque est d’être décalé par rapport à la réalité et donc de se retrouver tout seul. Le Comité de Direction a décidé de changer, d’imposer, etc. Le risque est de tendre une enveloppe en caoutchouc qui va reprendre sa forme initiale une fois que la pression sera relâchée. De n’avoir personne à adhérer au changement. Ou d’avoir fait trop vite et d’aller droit dans le mur en klaxonnant. Rien n’est pire que de constater trois mois après à devoir refaire une volte-face et là, nous perdons tout le monde. Soit le marché est difficile, auquel cas les personnes restent avec vous, soit vous avez une hémorragie.
« Le changement d’organisation doit être durable, acceptable et non subi »
Comment mener avec succès une réorganisation ?
Je n’ai pas évoqué les notions de transparence, d’engagement et de courage qui sont des valeurs. J’ai parlé de méthodologie, le supplément est d’être : Accessible par les gens en répondant aux interrogations de chacun Engagé puisque nous sommes dans l’entreprise pour produire du résultat Courageux. Nous connaissons la finalité de la réorganisation mais pas l’entre-deux Quand le départ de certaines personnes est prévu, il faut le leur communiquer aussitôt et ne pas attendre, pour être clair sur leur avenir proche. C’est la clé du succès. Cela peut sans doute paraître un truisme, une banalité, mais j’ai vu tellement de beaux projets atteindre la moitié du résultat escompté par précipitation, ou manque d’engagement.
Comment amener les salariés à adhérer à un projet d’organisation et les inscrire dans la nouvelle organisation ?
Dans ma société actuelle, nous sommes sur un projet où quatre mois auparavant, il y a eu des groupes de travail et des opérateurs du quotidien, des vendeurs, des gens de la logistique qui ont participé pour identifier nos forces et nos faiblesses. Ce sont vos relais, vos héros. C’est de la communication : la justesse et l’absence de surprise – si nous avons des managers responsables.
Comment gérer les organisations syndicales dans ce type de contexte ?
Il n’y a pas de réponses parce que cela dépend du contexte. Si depuis de nombreuses années, il y a eu respect et vrai dialogue, généralement, les organisations syndicales sont de vrais partenaires. A l’inverse, si l’entreprise n’applique pas ces règles ou si elle est dans une situation économique difficile, les organisations syndicales peuvent être beaucoup moins réceptives. Concernant mon projet dans l’entreprise, j’en parle en amont aux organisations syndicales qui me donnent des idées et apportent leur vision à la construction du projet. Mais vous savez, le système français encourage tellement peu au dialogue là où, la plupart du temps, l’obligation des employeurs au quotidien est d’obtenir un avis quel qu’il soit, positif ou négatif. Quelle déresponsabilisation et quel théâtre ! Dans la plupart des pays, la consultation doit être une adhésion des partenaires sociaux. En France, nous ne recueillons pas l’adhésion, souvent nous cherchons la non-opposition. Cela induit des comportements assez variés. Je n’ai pas de règles, si ce n’est que d’être toujours disponible dans l’entreprise y compris pour les partenaires sociaux. Et de tenter de tenir mes engagements, même en cas de gros temps. L’essentiel reste quand même d’avoir directement l’adhésion des salariés de l’entreprise. Dans tout système électif, on fait attention à ne pas trop heurter ses électeurs.
Quel rôle peut jouer un manager de transition sur des missions d’accompagnement au changement d’organisation ?
Le rôle qu’on laisse jouer au manager de transition est la place qu’il prend. Normalement, une entreprise fait appel à un manager de transition parce qu’elle a un vide à combler, ou qu’elle ne dispose pas de compétences, ou qu’elle a envie d’un apport extérieur avec un œil neuf qu’elle ne pourrait ou voudrait pas se payer de manière durable. Le manager de transition est naturellement objectif lors des enjeux politiques puisqu’il est en dehors des problèmes de vie quotidienne de l’entreprise. Il a aussi un recul, une expérience, une crédibilité pré-supposée. Si le manager est là, c’est que le projet lui correspond. Il a un rôle de catalyseur, de fédérateur, de leader quand il est à la place du dirigeant. De plus, les dirigeants sont à l’écoute du manager de transition et lui font plus vite confiance car ils savent qu’il ne restera pas longtemps et ne peut être un frein à leur progression, et aussi tout simplement parce qu’ils l’ont payé. A partir du moment où il y a une volonté, il y a un chemin. Et le rôle est assez simple : inconnu de tout le monde, il arrive avec des idées neuves. Il fédère autour d’un projet et c’est beaucoup plus facile. Cela fait trois ans que je suis dans le management de transition et j’ai vraiment passé trois ans de bonheur. Vous arrivez à mener des projets plus vite, vous avez ce sentiment immédiat d’être utile et vous devez faire fi des enjeux souterrains.
« Le rôle qu’on laisse jouer au manager de transition est la place qu’il prend »
De façon plus générale, dans quel cadre a-t-on recours au manager de transition ?
Quand on s’aperçoit qu’il faut un apport neuf et non durable, quand il n’y a pas de ressources internes dans l’entreprise ou quand cela aide à régler des tensions, les managers de transition opèrent. Mais attention, derrière ce mot se cachent souvent des missions d’intérim plus ou moins déguisées au lieu de rencontrer des managers de projets.
Pourquoi faites-vous du management de transition ?
A l’origine, cela a été un hasard et aujourd’hui ceci me procure un réel épanouissement au moins pour le moment. On verra ensuite. Mais c’est un choix positif et non un pis aller comme m’a récemment demandé un chasseur de têtes qui pourquoi je ne trouvais aucun job normal !!! Je vous assure que je me sens tout à fait normal. Il y a trois ans, je suis sorti d’une entreprise pour des choix personnels. J’avais une vision d’organisation et surtout de réorganisation diamétralement opposée de celle de mon PDG et c’était impossible au quotidien. A cette période de crise, les DRH étaient surtout recherchés pour mener les plans sociaux. Ma vision des RH, même si j’ai mené quelques PSE dans ma vie professionnelle, n’est pas aussi réductrice et je refuse les missions jobs basés sur de tels critères. A ce moment là, on est venu me demander de mener au débotté une mission de transition. J’ai cru au discours du PDG, et me voilà lancé dans l’aventure. Puis une deuxième s’est greffée naturellement juste après, et une troisième, etc. J’en suis aujourd’hui à ma cinquième mission, durant chacune minimum 6 mois. En revanche, je choisis mes missions, en fonction de mes présidents ; de plus je ne retiens que des missions de DRH opérationnel d’entreprise, c’est-à-dire que je choisis de ne pas être seulement un consultant. J’ai besoin d’avoir les rênes, la capacité de décider, d’organiser, de développer des compétences et d’entraîner des gens avec moi. Et cela donne à tout le monde une telle liberté de ton, puisque tout peut s’arrêter de part et d’autre d’une minute à l’autre. De surcroît, il est intéressant de découvrir sans arrêt de nouveaux univers. Vous apprenez autant que vous laissez une empreinte ; il faut aller très vite, c’est une forme de « speed dating de management », vous découvrez de nouvelles personnes, une nouvelle organisation, et très vite vous intégrez et proposez quelque chose. C’est sans doute une forme de revanche du fonctionnaire que j’ai été, la revanche des grandes structures où vous prenez des décisions et vous attendez suffisamment longtemps pour que passe le premier rayon de lumière. Chaque jour, on mesure vraiment ce que l’on a fait, et c’est cela qui est grisant.
Comment vous avez connu Delville Management ?
Par hasard, en déjeunant avec un collègue lui aussi manager de transition. Il m’a orienté vers le cabinet Delville, lequel avait une mission de management de transition, déjà pourvue d’ailleurs. C’est à cet instant que j’ai écrit à l’un des fondateurs. J’ai été convié plusieurs fois à des entretiens et c’est comme cela que j’ai appris ce qu’était Delville Management.
Pourquoi avez-vous intégré le Club Delville ?
J’apprécie les personnes qui y sont, j’y ai retrouvé quelque connaissances, et j’ai simplement envie que nous réussissions. J’y ai retrouvé un certain nombre de valeurs partagées avec les membres du Club. C’est le seul club auquel j’adhère, au-delà des clubs de RH classiques. Ce que j’ai vraiment apprécié également, c’est l’approche Delville, leur façon de travailler avec les managers de transition, différente d’autres cabinets de management de transition qui peuvent être plus utilitaristes ou court termistes. Ma rencontre avec Delville, c’est un peu comme un coup de foudre, vous voyez. (Pour voir le profil LinkedIn de Denis Besse, cliquez ici.)