Un manager de transition fait preuve de discernement et de lucidité
Manager de transition depuis 10 ans, Claudine Catinaud est une spécialiste de la gestion de projet et de la conduite du changement.
Comment êtes-vous devenue manager de transition ?
Je suis devenue manager de transition en 2003, un peu par hasard. A l’époque, je venais de quitter un groupe financier qui changeait d’actionnaires, dans lequel j’avais évolué durant 13 ans sur des postes opérationnels (DRH) et fonctionnels (Organisation et conduite du changement) ; spécialiste des relations sociales, j’hésitais à créer mon cabinet de conseil, une étude de marché m’a permis de constater que le marché du conseil RH était déjà saturé. Dans le même temps, un membre de mon réseau m’a proposé une mission de longue durée avec l’objectif de renouer le dialogue social après un PSE difficile, j’ai accepté car je trouvais le challenge intéressant. A l’époque le métier de la Transition était très peu connu et le modèle m’a séduit : être dans l’entreprise pour diriger les transformations ou accompagner les dirigeants dans les étapes de changement, de rupture managériale.
Vous souvenez-vous de votre première mission ?
Absolument. C’était un groupe anglo-saxon qui souhaitait améliorer son dialogue social, après avoir mis en œuvre un PSE difficile. Le rapport avec les partenaires sociaux était tendu, les mises en demeures étaient nombreuses et le directeur général tenait à renouer le dialogue social pour relancer de nouveaux projets dans de bonnes conditions. Autre mission passionnante, celle d’accompagner le directeur général d’une ONG à transformer l’organisation fonctionnelle en organisation matricielle, en intégrant le comité de direction comme directeur de mission. Ma mission ne devait pas dépasser un mois, finalement elle en a duré dix.
Comment aborde-t-on une mission de manager de transition ?
En général, vos clients ne vous dévoilent pas l’étendue des problèmes auxquels ils sont confrontés, le plus souvent car ils n’en sont pas totalement conscients. Par exemple, un conflit, signe d’un dialogue social défaillant, peut révéler un problème de management global des RH, un dysfonctionnement au sein du comité de direction après un changement de cap stratégique peut être devenir le signe d’un besoin crucial de repenser l’organisation. Tout l’enjeu du dirigeant de transition est de saisir rapidement les besoins du client. Cela passe par une grande écoute et une analyse de l’entreprise sous forme de cartographie : enjeux stratégiques, les cycles de vie pour mieux saisir où se situe l’entreprise, les acteurs et parties prenantes, les jeux d’acteurs, les activités, les concurrents etc… Cette étape réalisée, il est essentiel de clarifier les objectifs de la mission qui, même s’ils pourront évoluer dans le temps, seront partagés et acceptés par votre client. Pour cela, rien de mieux qu’une lettre de mission !
Qu’appréciez-vous particulièrement dans vos missions ?
J’aime le mouvement, l’exploration d’environnements nouveaux et la richesse des expériences que j’accumule. Au-cours d’une mission de management de transition, l’intensité de la démarche permet de tirer la substantifique moelle d’un métier, d’un secteur d’activité, d’élargir votre champ de vision, de découvrir d’autres façons de travailler. J’apprécie aussi la dimension « résultats » qui existe dans le management de transition : apporter une valeur ajoutée, un savoir-faire spécifique, dans un temps donné pour permettre à l’entreprise à passer un cap, ou de redynamiser ses équipes.
Quelles sont les qualités requises pour être un bon manager de transition ?
Outre la maturité et l’adaptabilité, qui sont des prérequis, le dirigeant de transition doit savoir faire preuve de discernement, de lucidité, de sang-froid et de courage managérial. D’un bon niveau relationnel, il doit pouvoir se fondre dans l’entreprise, apporter des solutions et agir vite mais sans précipitation. Notre action ne s’inscrivant pas dans la durée, nous n’avons pas d’enjeux personnels de carrière, nous ne subissons pas de pressions, ni ne faisons de politique au sens où le vivent habituellement les salariés de l’entreprise : pour autant nous devons pour nous intégrer rapidement à l’organisation, cibler les personnes clé de l’entreprise qui deviendront promoteurs de nos démarches, et faire adhérer les équipes : en cela, le dirigeant de transition doit avoir un sens politique développé. En qualité de dirigeant de transition, nous gardons notre liberté de pensée et de parole vis-à-vis de nos clients, cela est un gage de réussite : la diplomatie est donc pour nous un véritable atout.
Comment les salariés vous envisagent-ils lorsque vous débarquez dans l’entreprise?
Dans un premiers temps, les salariés vous regardent parfois d’un air suspicieux, vous confondent avec un consultant, ou craignent que vous soyez là pour une raison cachée. Puis, petit à petit, les choses évoluent dans le bon sens, les salariés s’habituant à vous voir décider, agir et manager comme si vous étiez un membre à part entière de l’entreprise. On nous pose souvent la question « jusqu’à quand vous allez rester » ; dans la pratique, nous ne savons pas le temps que nous allons effectivement restés, il est donc difficile de répondre précisément à cette question : pour ma part, j’ai l’habitude de réponse « le temps qu’il faudra », ce qui permet d’évacuer rapidement le sujet. Annoncer sa mission de management de transition comme une mission de transition n’est pas systématique : l’expérience m’a montrée que la transparence vaut mieux que tout, mais les circonstances ne le permettent pas toujours.
Etes-vous spécialisée dans un type particulier de missions?
Même si je continue des missions de DRH, ma formation généraliste me permet de m’orienter de plus en plus vers des missions de « conduite du changement » : j’apprécie particulièrement les missions où le challenge est de traduire la stratégie en organisation pour mieux la redessiner : c’est ainsi qu’en 2012, j’ai géré la fusion de deux entités, aux côtés du directeur général : complexe mais passionnant !
Comment gérez-vous les intermissions ?
Je me forme régulièrement (en 2012, un master en Intelligence Economique à l’EGE), fais du coaching opérationnel et active mon réseau pour retrouver une mission de management de transition, ce qui s’assimile à une démarche commerciale. Ces activités font partie intégrante de mon métier de dirigeant de transition : elles sont complémentaires et me permettent d’enrichir ma connaissance du marché, de développer de nouvelles compétences. Cela fait de ce métier, un métier riche et captivant.