La direction de production renforcée par un manager de transition
Le Directeur de production d’un site tchèque ne pouvait plus gérer de gros problèmes de qualité. Eric Constant, DRH et membre du Club Delville, a donc fait appel à un manager de transition.
Dans quel contexte avez-vous été amené à faire appel à un manager de transition?
Nous avons fait appel au management de transition lors d’une crise de qualité dans un établissement industriel situé en République Tchèque, alors que le siège de la division est basé au Japon. Nous étions en phase de recrutement d’un Directeur Général et le Directeur de production (qui assurait l’intérim) ne faisait plus face à la situation. Les problèmes de qualité impactaient le niveau des livraisons. Cela entraînait des pénalités de retard client et les mesures correctives étaient complexes à mettre en œuvre. Les processus de fabrication (usinage et montage) n’étaient pas stabilisés et engendraient des pertes abyssales pour le site.
Quel a été son rôle ?
Le manager de transition engagé était un renfort en expertise technique et en animation d’équipe. Il devait remettre en ordre des gammes de fabrication et animer des groupes de travail sur les problèmes rencontrés. Son rôle était un rôle de support et d’amélioration, rôle que le directeur production n’avait plus le temps d’assumer. Mais le manager de transition n’avait pas de rôle hiérarchique sur les chefs d’ateliers qui restaient, eux, rattachés au Directeur de production.
Quels ont été les résultats de son action ?
La mission a duré 6 mois avec des résultats tangibles sur l’amélioration attendue. Elle a permis à l’usine de traverser cette crise sans s’arrêter et a progressivement permis la mise en œuvre des améliorations identifiées. A la fin de la mission, des problèmes subsistaient mais, les processus de fabrication modifiés, l’usine était sur la bonne voie.
Pourquoi avoir choisi le management de transition ?
Nous n’avions pas de ressources à mettre sur le sujet. Les équipes techniques centrales de la société étaient déjà mobilisées et toute la structure était extrêmement tendue. Localement, nous n’étions pas en mesure de recruter la personne ad hoc dans les délais. Le processus de recrutement classique et la courbe d’apprentissage sont trop longs dans une telle situation. Il nous fallait une ressource disponible et opérationnelle immédiatement.
Dans quelles situations un manager de transition peut-il intervenir ?
Je pense qu’un manager de transition intervient typiquement dans des circonstances de crise et d’urgence où les ressources internes de l’organisation ne suffisent plus pour résoudre les problèmes. Il apporte sa compétence sur les sujets en jeu et peut intervenir soit en responsabilité d’équipe soit en support, comme c’était le cas pour cette mission.
Quelle est sa valeur ajoutée ?
Le manager de transition a une vision neuve de la situation rencontrée. Il n’est pas noyé dans l’action et peut prendre le sujet avec la hauteur de vue et le recul nécessaires pour apporter les solutions au problème rencontré. Il identifie immédiatement des voies de solutions, parfois simples, mais que l’on ne voit pas.