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Témoignage Manager

Le Carve-out IT/IS, un défi pour le SI et pour le manager de transition

Le Carve-out IT/IS, un défi pour le SI et pour le manager de transition

Pierre Calvanèse, Manager de Transition

Manager de Transition depuis près de 5 années, Pierre à une vingtaine d’années d’expérience dans la gouvernance et la performance des systèmes d’information. Expert certifié et accrédité dans son domaine, il a participé à la révolution numérique des grandes organisations à travers d’importantes sociétés de conseils et de services informatiques. Il accompagne aujourd’hui les grandes entreprises dans leur transformation.


Un contexte économique difficile, une démarche tripartite, un processus complexe, un timing contraint, et un fort besoin d’anticipation dans son exécution.

Les années 80 et leur flot d’acquisitions et de fusions sont maintenant loin derrière nous. La crise est passée par là et nous assistons depuis une bonne décennie à la fois à un renversement et une accélération de la tendance cette fois au profit d’opérations de désinvestissement ou de restructuration de la part des grands groupes nationaux et multinationaux qui se concentrent davantage sur leur cœur de métier.

Ces situations de scission bouleversent les opérations de l’entreprise à tous les niveaux mais impactent particulièrement une fonction dite support qu’est l’informatique en général et le système d’information en particulier.

Il est donc nécessaire pour réussir pleinement un carve-out de ne surtout pas négliger ce volet souvent très complexe de carve-out IT/IS dont il faut comprendre les étapes, son pilotage mais aussi ses pièges permettant d’atteindre les objectifs fixés initialement.

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La position de l’IT lors d’un projet carve-out type (©IGC Group 2016)

 

Quelques bonnes pratiques dans ce contexte

Les opérations de carve-out respectent un processus bien connu des investisseurs, et de la plupart des directions générales et financières des grandes entreprises mais le volet IT l’est moins. A ce titre, voici quelques bonnes pratiques qui pourront être des facteurs clés de succès par la suite pour les vendeurs leur permettant d’être plus serein dans leurs opérations de détourage et de cession, du fond d’investissement pour mieux appréhender les enjeux, les risques et les coûts de leur nouvelle acquisition et au futur repreneur afin de mieux calibrer et piloter « l’atterrissage » de l’IT/IS dans le cadre de leur NewCo.

 

1. Un audit flash de l’existant et une préfiguration de la cible doivent être diligentés dès que possible en amont de la phase de transition

Pour définir la cible idéale de l’informatique et du SI de la NewCo, il faut pour cela auditer l’existant. Cela doit se faire le plus en amont possible de la phase de transition afin que cette préfiguration puisse être un argument rationnel opposable lors de négociations de la période de transition. En effet, les effets de surprise ne sont jamais bienvenus dans ce contexte. L’anticipation, l’évaluation et le traitement rapide des risques permettront aussi d’oublier le moins de choses possibles lors de la négociation financière.

L’audit de l’IT/IS se fait en mode optimisé à partir d’un périmètre précis et sur un laps de temps volontairement restreint. Les entretiens sont limités aux seules parties prenantes du dispositif et le manager de transition doit très rapidement planifier les rendez-vous et s’assurer de la disponibilité immédiate de ses interlocuteurs.

Les recommandations sont orientées non pas sur des améliorations mais ont pour objectifs de :

  • Poser un diagnostic le plus objectif possible de l’existant ;
  • Proposer et valider une préfiguration de la cible IT/IS ;
  • Identifier et évaluer tous les risques inhérents au détourage.

 

2. Une attention toute particulière doit être faite concernant les applications clés et notamment l’ERP à détourer ou à remplacer

Parmi les composants essentiels de l’IT/IS il y a bien sûr l‘infrastructure informatique pour laquelle le repreneur peut moyennant un coût de services maîtrisable s’affranchir relativement facilement grâce à des solutions de type cloud (IaaS, et PaaS). En revanche pour les applications critiques cela semble moins évident. Une attention toute particulière et une évaluation fine sur l’impact financier sont proposées notamment pour l’ERP.

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Les différentes couches de détachement et de valorisation d’un projet de carve-out IT (©IGC Group 2016)

 

Souvent négligée, la transition de l’ERP est un sujet clé qui doit être anticipé dès que possible dans le carve-out IT/IS. Il est stratégique dans le cadre du nouveau dispositif de la NewCo. Les composants applicatifs qui y sont reliés sont tout aussi importants à traiter et à détourer le cas échéant. La question de savoir si l’on garde le même ERP ou s’il on en change doit être traité très en amont car le timing pour sélectionner un nouveau fournisseur avec sa solution est serré et les conditions d’achat, d’intégration et de déploiement dans un nouvel environnement logiciel sont souvent complexes.

L’intégrateur de la solution doit aussi être soigneusement sélectionné et totalement dédié à la tâche avec une mission prioritaire à rappeler impérativement afin d’éviter toute ambiguïté : livrer dans les temps impartis la solution paramétrée sur le périmètre fonctionnel convenu. Aucun écart fonctionnel ni délai ne seront tolérés.

Une solution souvent gagnante en termes d’efficacité est de rémunérer davantage cette mobilisation d’équipe pour garantir le succès de l’opération qui en temps normal consomme moins de ressources sur un temps plus long.

Cette impérieuse autonomie appelée « standalone » recouvrée après le « day one » est cruciale afin que les équipes de la NewCo puissent a minima opérer dans un environnement non dégradé par rapport à l’ancien système. Attention cependant, dans l’hypothèse d’un nouveau progiciel, la mise en place des formations et de conduite du changement auprès des utilisateurs est à prévoir et à évaluer financièrement.

On l’aura compris, le mode d’engagement des prestataires pour ce sujet n’est en aucun cas un engagement de moyen mais bien un engagement de résultats avec des livrables prédéfinis et stipulés contractuellement.

 

3. Une direction de projet de type agile doit être mise en place de bout en bout du carve-out IT/IS avec à sa tête un manager de transition expérimenté et complet

Le pilotage du carve-out IT/IS, sous l’autorité d’un chef de projet, est indispensable car l’opération globale de carve-out à obligatoirement un début et une fin. C’est un manager de transition très expérimenté et polymorphe rompu à la direction de projet, aux programmes de transformation possédant une excellente connaissance des SI tant dans ses problématiques stratégiques qu’opérationnelles. Il est nécessairement un bon communicant. Il est donc le chef d’orchestre garant des engagements pris et de toutes les décisions et orientations IT/IS de concert avec les repreneurs.

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Les différentes phases d’un projet d’IT carve-out type (©IGC Group 2016)

 

3 grandes étapes sont d’ores et déjà identifiées pour la mission du manager de transition :

Avant la transition : le manager de transition doit conduire un audit flash, savoir diagnostiquer rapidement un existant et préfigurer une cible IT/IS dans l’atteinte des objectifs déjà prédéfinis. Il sait aussi planifier l’ensemble du projet de carve-out IT/IS en identifiant dès que possible les prestataires pour venir compléter le dispositif de migration, d’intégration et de déploiement de la future plateforme. Il est donc aussi un homme de réseaux ayant une capacité à formaliser un cahier des charges adaptés à la situation et à mobiliser les équipes expertes dans leur domaine.

Pendant la transition : il assurera sur la base du TSA (Transition Service Agreement) validé et à travers le cahier des charges prédéfini, la migration de l’ensemble du périmètre détouré, l’intégration et le déploiement de l’ensemble de la plateforme IT/IS de la NewCo. C’est une opération délicate qui se fera à marche forcée car les délais sont une fois de plus contraints et les pénalités de retard prévues dans l’engagement contractuel risquent de pénaliser financièrement et opérationnellement la NewCo. Il veille aussi à la bonne exécution du contrat dans ses moindres détails devant s’adapter en permanence aux situations imprévues.

Après la transition : le manager de transition fait aussi office, pendant un temps défini, de DSI par intérim s’assurant, dans un premier temps, que le SI transféré est parfaitement autonome, déployé et fonctionne en mode non déradé en corrigeant si besoin. Il veille aussi à ce que les équipes s’approprient ce nouvel environnement et doit, dans le même temps, projeter le SI vers ses nouveaux défis, en élaborant une première version du schéma directeur informatique, puis jeter les bases d’une nouvelle gouvernance IT/IS en formalisant les premiers rôles et responsabilités, les comités et processus ad-hoc de ce cadre afin que son successeur puisse à avoir toutes les cartes en main au moment de son arrivée. A ce titre, il veille aussi à participer à son recrutement en élaborant la fiche de poste en adéquation avec les nouveaux challenges de la NewCo.

 

4. Accepter une gouvernance de l’inattendu ainsi qu’un pilotage par les risques et les coûts

Tout au long du processus, on l’aura compris, complexe du carve-out IT/IS, le manager de transition doit s’adapter aux situations imprévues qui ne manqueront pas de survenir. Un pilotage en mode agile et orienté risques semble donc indispensable pour mener à bien la mission confiée. Pour cela, il doit anticiper la probabilité et l’impact que peuvent avoir certains événements sur le projet.

Il est aussi le garant de l’enveloppe financière et de sa maîtrise. En effet, si les évaluations ne sont pas bien réalisées, certains événements non prévus risquent de gonfler significativement cette enveloppe pour la rendre parfois difficilement supportable pour la NewCo et peut fragiliser le démarrage des activités tout en grevant une partie du budget qui lui est normalement consacré.

Il faut donc estimer suffisamment en amont les impacts financiers afin de les négocier au plus tôt dans le prix d’achat. Après il sera hélas trop tard…

Le manager de transition, afin de gérer correctement cet inattendu, doit aussi être particulièrement vigilant sur l’atteinte de certains objectifs plus globaux du projet :

  • Insister pour être inclus dans les phases amont du projet global de carve-out ;
  • Constituer rapidement une équipe spécialisée en s’appuyant sur son propre réseau d’experts et de prestataires ;
  • Valoriser chaque scénario en termes d’impact financier pour le repreneur ;
  • Faire comprendre aux équipes encore en place et à la future comment travailler en mode agile ;
  • Capitaliser sur les imprévus survenus ;
  • Gérer le temps en différenciant la gestion de l’imprévu de la gestion de l’urgence ;

Ces quelques bonnes pratiques soulignées peuvent sembler être du bon sens mais une fois la course lancée, force est de constater que les équipes engagées oublient parfois l’essentiel en se concentrant principalement sur les opérations financières et opérationnelles du détourage. Pourtant, qu’on le veuille ou non le nouveau système d’information sera la pierre angulaire de ce que sera la NewCo le jour du Cutting et demain.

Le choix du manager de transition est donc primordial dans la réussite d’une telle opération. Sa capacité à accompagner les transformations, son indispensable vue systémique et ses leçons apprises seront des éléments déterminants à la réussite du projet. Il saura aussi « disparaitre » le jour où il pourra donner les clés à un nouveau DSI recruté dans une démarche de transfert de connaissance sereine et pleinement maitrisée.

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Le manager de transition fait aussi office, pendant un temps défini, de DSI par intérim s’assurant, dans un premier temps, que le SI transféré est parfaitement autonome, déployé et fonctionne en mode non déradé en corrigeant si besoin. Il veille aussi à ce que les équipes s’approprient ce nouvel environnement et doit, dans le même temps, projeter le SI vers ses nouveaux défis en élaborant une première version du schéma directeur informatique et jeter les bases d’une nouvelle gouvernance IT/IS en formalisant les premiers rôles et responsabilités, les comités et processus ad-hoc de ce cadre afin que son successeur puisse à avoir toutes les cartes en main au moment de son arrivée. A ce titre, il veille aussi à participer à son recrutement en élaborant la fiche de poste en adéquation avec les nouveaux challenges de la NewCo.