Le manager de transition ne doit pas accepter de compromissions

Manager de transition depuis 2010, doté d’un profil de développeur dans l’univers industriel, Hervé Allaire est un adepte des missions difficiles et partisan des duos pour mener à bien les missions qui lui sont confiées.

Hervé Allaire, Depuis combien de temps êtes-vous manager de transition ?

Depuis 10 ans. J’ai effectué l’essentiel de ma carrière dans l’industrie, notamment papetière, en tant que directeur commercial, directeur de site, de département, de division puis en tant que directeur général. Il s’agissait à la fois de grosses PME et de groupes internationaux. J’ai incontestablement un profil de développeur.

Le management de transition. Une vocation, une opportunité ?

Plutôt une opportunité. A l’aube de la cinquantaine, j’ai subi un licenciement, ce qui est, me semble-t-il, l’un des syndromes de l’époque. Dans ce contexte, j’ai donc accepté une mission de management de transition, – grâce à l’intermédiaire d’anciens collègues – sans savoir précisément qu’il s’agissait d’une mission de management de transition. Le contexte ? Un groupe papetier français rachetait une division d’un autre groupe papetier international. J’ai présenté un plan de rationalisation drastique à la direction générale qui n’en a pas été satisfait. La collaboration s’est donc terminée. Je n’ai éprouvé aucun regret à l’issue de cette mission car j’avais fourni un gros travail pendant ces 6 mois. Puis je me suis clairement positionné comme manager de transition. Avec ce parti pris qu’un – bon – manager de transition ne doit pas rechercher un CDI lorsqu’il mène des missions. Il n’est pas là pour « durer » et ne doit avoir pour seule ambition que de réussir sa mission.

Pouvez-nous décrire l’une des dernières missions qui vous aient marquées et intéressés?

Il s’agissait d’une société de 200 collaborateurs dont le siège était située en province et qui possédait des filiales dans toute l’Europe L’actionnariat, de nationalité suisse, avait manifesté le souhait de remplacer l’ensemble de la Direction Générale. J’ai donc été missionné pour assurer la fonction de « PDG de transition » de la structure. Le contexte était particulièrement difficile avec un personnel traumatisé et des comptes d’exploitation résolument dans le rouge. Il me fallait prendre des décisions graves. J’ai donc fait appel à un Directeur Administratif et Financier, membre de mon réseau, pour « m’épauler ». Dans ce type de contexte, je suis partisan des duos, afin de conjuguer des compétences et soulager sa charge de travail, qui est souvent drastique. Finalement, l’entreprise a été vendue à un repreneur étranger et une partie de l’activité a été sauvée.

Est-il difficile de décrocher des missions de management de transition ?

Cela n’est pas simple, notamment lorsqu’on est un pur commercial comme moi. Il est difficile de «chasser » seul. D’où la nécessité d’appartenir à des réseaux et des clubs. Ce qui est mon cas.

Quelles sont les qualités primordiales que doit posséder un manager de transition ?

Il doit être un gros travailleur, être en mesure de mobiliser beaucoup d’énergie. Il doit être rapide et aller à l’essentiel. Il ne doit pas « s’asservir » par rapport à l’actionnaire, ne doit pas accepter de compromissions, rester intègre et indépendant. Les objectifs de la mission doivent être clairement définis au départ. Le manager de transition doit s’y tenir scrupuleusement. Si ce n’est pas le cas, il doit renégocier une nouvelle mission.

Qu’appréciez-vous dans le management de transition ?

L’indépendance et l’intensité dans le travail, la capacité à travailler « à fond » pour obtenir des résultats assez vite.

Des conseils ?

Lorsqu’il arrive dans l’entreprise, le manager de transition n’a pas forcément intérêt à divulguer la durée de sa mission, (6 mois, un an ?) afin de maintenir une certaine forme de pression vertueuse. Autre conseil : consulter un avocat spécialisé pour superviser l’aspect juridique de sa mission dans tous ses aspects, notamment lorsque le manager de transition prends un mandat social (ex : directeur général) car le droit français est très complexe et recèle un grand nombre de pièges.

Voir le profil LinkedIn d’Hervé Allaire.