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Témoignage Manager

Le management de transition au sein de PME familiales

Frédéric Assant est spécialisé dans le management de transition au sein de PME/PMI. Il nous fait bénéficier de son expérience pour expliquer les particularités d’une intervention dans ce type d’entreprises, et tout particulièrement à structure familiale. [découvrir son profil]

Dans quelles situations les PME familiales ont-elles recours à un manager de transition ?

Il y a un très gros besoin dans les PME/PMI. Mais le problème est que, d’une façon générale, le dirigeant ne veut pas avoir recours à quelqu’un. Il ne connaît pas non plus le management de transition. Le conseil peut être une aide, mais la PME n’a pas la structure pour déployer les recommandations du consultant. Il faut pouvoir apporter les ressources pour les mettre en œuvre. Le manager de transition apporte non seulement l’analyse, l’action mais aussi un soutien psychologique. Il y a toujours une ambivalence, surtout quand le dirigeant reste en place. Il décide, il a le patrimoine et est le principal actionnaire. Il faut donc savoir travailler avec lui et lui apporter notre expertise dans les domaines où il y a un manque pour redresser la situation. Il voit l’entreprise comme un patrimoine presque éternel et ne voit pas dans certains cas le risque de déposer le bilan, voire d’aller jusqu’à la liquidation judiciaire.

Alors pourquoi certaines entreprises ont-elles recours au manager de transition ?

Parce qu’en général on leur a conseillé, ou qu’il y a une certaine ouverture d’esprit pour dire qu’il y a un problème. C’est une minorité d’entreprises à l’heure actuelle en France. Il faut prouver que ce n’est pas véritablement coûteux –parce que c’est le principal frein-, que l’on apporte une aide et qu’on se soucie de leur patrimoine aussi bien qu’eux.

« Il faut changer avec les moyens du bord »

 

Quels sont les outils et les moyens mis à disposition pour un manager de transition pour accomplir sa tâche ? Quelles sont les différences avec les autres entreprises ?

Dans les PME, vous arrivez sans feuille de route et vous devez tout construire, tout en économisant et en sécurisant ce qu’il reste de l’entreprise. Il faut changer avec les moyens du bord. Il faut gérer comme si c’était votre entreprise et votre capital. Dans les PME/PMI, il ne faut jamais oublier les composantes patrimoniales, familiales, culturelles et tout ce qu’il y a en amont : l’ISF, la vente ou non de l’entreprise, les conflits entre membres de la famille, etc. Il faut, dans beaucoup de cas, apporter des conseils sur la gestion du patrimoine et formaliser le conseil d’administration. Les actionnaires ne sont souvent pas d’accord entre eux, surtout en temps de crise. C’est un projet plus complexe à mener, avec plus de freins quand il faut changer la culture de l’entreprise et faire évoluer la vision des actionnaires. Il y a aussi le côté émotionnel: une décision a beaucoup d’impacts pour tout le monde. Par exemple, imaginez le licenciement d’un membre de la famille après 18 ans d’ancienneté comme je l’ai fait tout dernièrement parce que c’était absolument nécessaire pour la survie de l’entreprise…

Quelles influences l’organisation ou les employés ont-elles sur le manager ?

Ce sont des missions avec des personnes très liées à l’entreprise. Il y a parfois des employés sous vos ordres qui font également partie du conseil d’administration. Le plus dur, c’est de faire adhérer le dirigeant car c’est une remise en cause de ses croyances, de son style de management et de son ego. Par exemple, je repense à cette entreprise qui était au bord du dépôt de bilan, où il fallait mettre en place un plan social, remodeler toute la gamme de produits, réorganiser la production. Presque tous les employés étaient très motivés, mais le plus dur était de faire évoluer le dirigeant qui était très têtu, et qui changeait d’avis du jour au lendemain. C’était l’actionnaire principal…

« Comme rien n’est écrit, cela passe par le relationnel »

 

Quelles sont les attentes de l’actionnaire vis-à-vis du manager de transition ?

Du point de vue de l’investisseur, c’est redresser la situation. Souvent ce n’est pas dit, mais c’est aussi gérer le conflit entre actionnaires et les rallier vers une stratégie assez consensuelle, en tenant compte de la volonté de chacun de vendre, d’investir, de continuer ou de réaliser le capital. Le besoin d’un manager de transition dépend également de la phase où se trouve l’entreprise. La 1ère phase est la phase de création. Celui qui a crée son entreprise ne cherche pas de revenus mais de la croissance, pour bâtir quelque chose. Il attend d’un manager de transition d’aller dans son sens. Par contre en 2ème ou 3ème génération, l’actionnariat est beaucoup plus étendu. Il cherche à apporter une plus-value et sécuriser le patrimoine.

Quelles spécificités un bon manager de transition de PME doit-il posséder ?

Il faut véritablement comprendre l’entreprise et son environnement: le patrimoine, les liens familiaux, la culture familiale, les actions, la transmission et la vente de l’entreprise. Il faut comprendre le côté émotionnel, avoir une certaine psychologie et gagner la confiance de la famille. C’est fondamental. Après tout, il donne son propre argent dans votre main. Et comme rien n’est écrit, cela passe par le relationnel.

Pour quelles raisons vous êtes-vous tourné vers ce type de management ?

Parce que ce n’est pas que technique, c’est également affectif. On est moins bridé que dans une grande entreprise aussi.

« Delville Management n’est pas qu’un cabinet d’intérim »

 

Qu’est ce que Delville Management vous apporte ?

Il y a deux choses importantes à mes yeux : le redressement et le futur de l’entreprise, le long terme. Ne restant pas dans l’entreprise, cela permet donc d’échanger sur la gestion courante d’une société. C’est important et enrichissant.

 

Pourquoi Delville Management plutôt qu’un autre cabinet ?

 

Il y a beaucoup d’autres cabinets qui ne font que de l’intérim. Ils ont une mission et cherchent dans plein de CV sans vraiment les connaître, donc c’est une relation à court terme. Or ce n’est pas parce qu’on a fait quelque chose dans une entreprise qu’on est capable de le faire dans un autre contexte, d’autant plus que la problématique est souvent assez différent entre l’énoncé du client et ce que l’entreprise a besoin.

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