Parcours de Denis Besse, Directeur RH de transition

Quel est votre parcours ?

Je suis âgé de 54 ans, et suis dans le métier des ressources humaines depuis 30 ans environ. J’ai commencé comme juriste d’entreprise après un bref passage par la fonction publique en ressources humaines. Depuis 1986, j’occupe des fonctions de DRH et de communication.
J’ai été DRH à travers trois principaux axes :

• Le BTP, en étant impliqué dans un grand projet international, Eurotunnel, dès sa création en 2006
• L’industrie, dans deux branches de Rhône-Poulenc, société de chimie aujourd’hui disparue en tant que telle.
• La distribution, au sein du groupe PPR dans deux branches B to B : Guilbert – maintenant racheté par Office Dépôt – et de ce qui est devenu Woiseley, société de distribution de bois et de matériaux et sanitaire chauffage.

Depuis trois ans, je suis manager de transition.

Quelles ont été vos grandes responsabilités ?

A travers ma première expérience, j’ai eu une responsabilité de création d’une fonction RH dans une entreprise en construction. J’avais 29 ans à l’époque, et Eurotunnel était une société bi-nationale franco-anglaise qui n’était qu’un projet parmi trois autres quand je l’ai rejointe, sorte de pari insensé de construire une entreprise ex nihilo : imaginer des statuts et politiques de compensation innovantes, recruter sans fin, etc. Une opportunité que l’on a peu dans sa vie professionnelle.

Chez Rhône-Poulenc, j’ai d’abord été DRH de la branche textile. Ma grande responsabilité a été de contribuer à faire revivre un secteur historique de l’entreprise qui était en situation très difficile. Les anciens se souviennent de la crise du textile qui ne s’est jamais totalement terminée en France. Nous avons pris le pari de nous unir à des partenaires dans des joint-ventures, de sortir de France vers de nouveaux territoires, vers les pays de l’Est et la Chine, ce en quoi nous étions assez précurseurs à cette époque. Quand Rhône Poulenc a opéré un spin off pour devenir Rhodia, j’ai été DRH d’une branche de chimie fine, très encline à acquérir de nouvelles technologies aux USA ou en Chine.

Dans la distribution, chez PPR (Guilbert-JPG) puis dans la filiale historique du Groupe, qui venait d’être vendue à un groupe Américain, mes préoccupations se sont essentiellement tournées vers le management du changement. Il s’agissait de quitter des modèles très familiaux d’organisation en micro entreprises vers des organisations plus solidaires et efficaces, ou aussi de changement de culture. L’écueil consistait à greffer du process sur une âme.

En conclusion, mon dernier volet à ce jour de vie professionnelle est dédié à faire profiter des entreprises, des hommes et des femmes de mes expériences de création, de restructuration, de changement de braquet, de culture dans divers secteurs d’activité, auprès de dirigeants qui allient vision économique et humaniste du management de leurs Entreprises. C’est ce que je fais en ce moment comme DRH de transition dans des structures qui vont de 500 à 10 000 personnes, dans le privé ou le public.

Quels sont les éléments de fierté dans votre carrière professionnelle ?

Il convient d’être modeste, je ne suis qu’un maillon à importance variable dans des processus de transformation ; maillon ou levier d’ailleurs. Il y a comme la première gorgée de bière, des plaisirs quotidiens, comme convaincre quelqu’un de transformer son style de management, recruter une personne, constituer une équipe de direction, etc. Mais dans mes fiertés, j’en retiendrai surtout deux:

• • accrocher l’Angleterre au continent, à travers la construction du tunnel sous la Manche. Un projet compliqué à enjeux politiques majeurs entre des Britanniques et des Français qui ne se faisaient pas plus de cadeaux là qu’à Twickenham.
  • avoir contribué à reprendre un secteur en décrépitude, incapable d’attirer qui que ce soit, chez Rhône Poulenc, et de l’avoir véritablement transformé en un « show room » permettant l’éclosion des talents, l’ouverture culturelle, et la culture de résultats à la place de la culture de moyens.

Le reste concerne ce que j’appellerais des petites « victoires », ou des plaisirs émotionnels. Il faut rester modeste : ce qui est résiste au temps et aux effets de mode au point d’être une vitrine intemporelle ne peut être légion.

Quels sont vos domaines d’expertises ?

Je pense, dans ce métier, avoir une expertise très diversifiée et globale : des secteurs d’activité variés – transport, métallurgie, chimie, BTP, distribution, spécialisés – des tailles de 500 à 20 000 personnes, du local comme de l’international. Dans ma fonction, le moteur est de créer un espace de vie et de résultats qui suppose qu’on comprenne les gens et leur mécanisme de fonctionnement, qu’on les conduise ainsi à s’améliorer au profit de tous. Je pense avoir l’expérience de toutes les palettes du métier depuis l’organisation, le développement des talents, les politiques de rémunération, le management de projets. Bien entendu, la communication permet de donner du sens, jusqu’aux Relations Sociales tant présentes en France et pour lesquelles je dois avouer un goût particulier.

Je touche donc régulièrement à l’ensemble du métier des ressources humaines depuis la capacité à faire prendre conscience d’une problématique au sein d’un comité de direction jusqu’à la réalisation de l’ensemble d’un projet de ressources humaines.

Parlez-nous de votre situation actuelle ?

Ma situation actuelle est assez différente, sur le papier. Depuis Janvier 2011, pour un an environ, je suis DRH de la filiale française d’un Groupe Américain côté au Nasdaq, qui distribue du matériel dentaire d’une entreprise. En France, nous sommes bientôt 500 personnes pour un chiffre d’affaires de 180 millions d’euros. Je suis donc dans la plus petite structure par rapport à ce que j’ai pu connaître auparavant. Et l’importance des changements à opérer, ainsi que l’opérationnalité requise par la taille de l’entreprise en font un challenge inédit et passionnant, plus même que je ne l’avais imaginé à la lecture des chiffres. Dans mon entreprise actuelle, il y a une réorganisation majeure à opérer. Ma mission vient d’être prolongée car l’entreprise est en train d’acquérir d’autres sociétés d’une part, et que, d’autre part, le chantier de transformation suppose une adhésion totale qui se construit pas à pas.

Juste avant cette mission, en 2010, j’étais DRH de transition de RATP Dev, filiale de développement à l’International et hors Paris de la RATP.

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