Savoir décrypter les pouvoirs et contre-pouvoirs de l’entreprise
Alain Turkieltaub, Manager de transition depuis 11 ans, spécialiste du redressement d’entreprises industrielles est persuadé de la pertinence d’aligner méthodes et compétences humaines.
Depuis combien de temps êtes-vous manager de transition ?
Depuis 11 ans. Ingénieur Arts et Métiers de formation, j’ai vécu de nombreuses expériences professionnelles avant d’embrasser ce métier. J’ai tout d’abord travaillé dans le groupe Citroën pendant 8 ans en occupant plusieurs postes différents, de responsable RH à un poste de responsable de production. Puis, je suis parti dans les Vosges, pour diriger, pendant 8 ans, un site de production textile. Puis, je suis parti un peu plus à l’Est, en Alsace, où, là aussi, pendant 8 ans, j’ai dirigé plusieurs sites de production d’un équipementier automobile. Enfin, j’ai dirigé une usine qui fabriquait des automates bancaires dans le sud de la France et dont le bureau d’étude était en Italie.
En quoi consistait votre première mission ?
Elle se déroulait à Dreux, en Eure-et-Loire. Ma mission consistait à redresser une usine spécialisée dans la production de pots d’échappement. Cette unité perdait beaucoup d’argent et fort mal organisée sur un plan industriel. En trois semaines, j’ai analysé la situation puis ai commencé à appliquer les méthodes que j’avais définies. Pour mettre en œuvre mon projet, j’ai dû me séparer de mon n-1, le responsable de la production qui n’était pas en mesure d’appliquer lesdites méthodes, largement inspirées par le modèle japonais (lean manufacturing, amélioration continue…). Pour m’épauler, j’ai recruté un collaborateur parfaitement en phase avec cette mission. J’ai réussi, à force d’opiniâtreté et de conviction à remettre l’entreprise sur les rails. Mon expérience professionnelle et industrielle m’a convaincu d’une chose : une entreprise ne fonctionne que si l’on parvient à faire coïncider la qualité et la compétence des hommes et la justesse des méthodes
Pouvez-vous décrire une autre mission qui vous a marquée ?
C’était en 2004 pour le compte d’un équipementier automobile (carrosserie). Ma mission devait durer 6 mois, en tant que directeur de site. Je suis resté… 3 ans. La feuille de route était tout sauf simple : modifier en profondeur l’organisation, optimiser la qualité clients et réduire la voilure en termes d’effectifs. Cela s’est bien déroulé, même s’il a fallu réaliser un plan social, ce qui n’est jamais simple.
Qu’est-ce qui vous plait particulièrement dans le management de transition ?
Avant tout l’alchimie de mettre en perspective, comme je l’ai dit plus haut, les hommes et les méthodes. Il faut savoir bien choisir ses collaborateurs, les former si nécessaire et ne pas hésiter à se séparer de ceux ou de celles qui n’adhèrent pas au projet. Dans 90% des cas, les personnels en place s’inscrivent dans une logique d’adhésion. Par ailleurs un bon manager de transition doit être en mesure d’allier discipline et créativité.
Quelles sont les principales qualités à posséder pour être un bon manager de transition ?
Avant tout, il faut posséder une excellente santé morale et physique. Il faut être en mesure de déterminer, très vite, quelles sont les bonnes priorités. Ce qui n’est pas simple car le manager de transition évolue bien souvent dans des environnements professionnels dégradés. Autres compétences indispensables : l’adaptabilité et l’aptitude à remettre en cause en permanence les situations qui semblent acquises.
Quels sont les pièges à éviter lorsqu’on débute une mission de management de transition ?
Il ne faut pas sous-estimer – sans pour autant s’en mêler – les enjeux politiques à l’œuvre dans l’entreprise dans laquelle on intervient. Il n’est pas rare, qu’au sein d’une organisation, cohabitent un pouvoir et un contre-pouvoir. Il faut savoir décrypter la situation en toute lucidité afin d’en tirer les leçons nécessaires si nos préconisations ne sont pas suivies d’effet.
Quels conseils donneriez-vous à un manager de transition novice ?
Il doit être méthodique. Il doit à tout prix éviter de se disperser. Par ailleurs, il est indispensable qu’il entretienne des relations cordiales et constructives avec les organisation syndicales tout en expliquant à ces dernières que des hausses immodérées de salaire sont souvent antinomiques avec la compétitivité d’une entreprise, surtout en période de crise.