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Témoignage Manager

Savoir vite repérer les freins et les moteurs dans l’organisation

Savoir vite repérer les freins et les moteurs dans l’organisation

Manager de Transition depuis un an, Marie-Christine Sentis a choisi cette aventure pour concilier son projet professionnel et son projet de vie.

Depuis combien de temps êtes-vous manager de transition ?

C’est tout récent. Je suis devenue manager de transition en 2011. Auparavant, j’ai effectué une grande partie de ma carrière (25 ans) au sein du groupe Schneider Electric en tant que professionnel des ressources humaines. Au sein de l’entreprise j’ai occupé un grand nombre de postes : RRH (Responsable Ressources Humaines) en usine, gestion des cadres au sein d’une division, pilotage de projets RH, DRH Europe d’une des filiales,…. En 2009, suite à la crise économique de 2008, le groupe a mis en place un plan de départs volontaires. Mon époux prenant sa retraite au même moment, je me suis portée volontaire pour ce plan car nous avions le projet de construire un bateau et de naviguer la moitié de l’année. C’est ce que nous avons fait dès 2010. Dans ces conditions la souplesse de la formule du management de transition me semblait tout à fait adaptée. A 55 ans, dixit les chasseurs de têtes que je rencontrais, ma séniorité et mon expérience auraient eu tendance à quelque peu «effrayer » les entreprises susceptibles de me recruter en CDD pour remplacer de jeunes RRH en congés maternité par exemple.

Comment avez-vous découvert le management de transition ?

J’ai découvert ma première mission sur un site d’annonces d’emploi. L’annonce émanait d’un cabinet spécialisé dans le management de transition. Le poste était attractif : DRH Europe du Sud pour un grand groupe américain d’agro-alimentaire. Le DRH en place avait quitté son poste pour raison personnelle et il fallait donc le remplacer. Ma mission a consisté à coordonner la politique RH de 4 usines qui, chacune, était staffée avec un RRH. La mission a duré 6 mois. J’ai été ravie de découvrir un nouveau contexte professionnel et de constater que mes compétences RH étaient reconnues et adaptées dans un autre environnement. Par ailleurs, j’ai éprouvé du plaisir à pratiquer à nouveau mon métier, à manager une équipe, à utiliser à nouveau l’anglais. Cela c’est très bien passé. La direction a voulu prolonger mon contrat mais j’avais le projet de repartir en bateau. J’ai dû décliner.

Votre deuxième mission a-t-elle été difficile à trouver ?

Nous sommes revenus en avril 2012, en plein cœur des élections présidentielles françaises, en plein attentisme. Donc, la recherche fût plus difficile. J’ai finalement décroché une mission dans un grand groupe familial spécialisé dans la distribution électrique qui avait connu un fort développement ces dernières années, avec notamment, un grand nombre d’acquisitions. J’ai été chargé de développer les ressources humaines au niveau du groupe et ai notamment mis en place un système de positionnement des postes clés au niveau international. Cette mission a duré 5 mois.

Quelle attitude adopter pour réussir une mission de transition ?

Dès le départ, il faut faire preuve d’écoute active et observer le milieu environnant. Il faut être humble et ne surtout pas se présenter avec une attitude de « science infuse ». Il est primordial de bien se faire expliciter les attendus de la mission et repérer les freins et les moteurs dans l’organisation. Ensuite, il faut se montrer rapide et concret car le temps est compté, à l’inverse d’une embauche classique où on laisse, en moyenne, trois mois au candidat pour s’installer, pour trouver ses marques. Dans une mission de management de transition, on est aussi plus libre, moins soumis au stress car les enjeux de carrière à long terme n’existent pas.

Comment réagissent les collaborateurs de l’entreprise à votre endroit ?

Certains nous voient comme des gens de passage. A l’inverse, certains n’hésitent pas à nous faire des confidences sur l’entreprise. En tous les cas, ils sont intéressés par notre regard extérieur. A la différence du consultant, un manager de transition fait du sur-mesure. Il n’est pas là pour vendre une méthode estampillée.

Si vous deviez définir le management de transition ?

Pour moi, c’est un projet de vie. Je dois me remettre en question à chaque mission et m’adapter à un nouvel environnement, ce que je trouve passionnant.