Comment réussir vos croissances externes et réorganisations ?

Compte-rendu de l’événement Delville « Best Practice Exchange » organisé par Colin Leisk, Team Leader chez Delville Management.

Comment réussir vos croissances externes ?

Exercice critique pour les entreprises qui se lancent, il requiert méthode et préparation.

Tel était le thème de la table ronde de Delville Best Practice Exchange du jeudi 27 novembre 2014, animée par Colin Leisk, Team Leader chez Delville Management.

Invités : 

• Rémi TOLEDANO, Président et CEO de The Flexitallic Group (participation de Bridgepoint), et champion de la croissance externe qui a su créer, en 3 LBO, un leader mondial dans son domaine
• David AYACHE, Avocat aux Barreaux de Paris et de New York, spécialisé en Fusions-Acquisitions pour le compte de Fonds d’investissement
• Christel LOITRON, Manager de transition, DSI et spécialiste des opérations de carve-out.
• Paul SIEGENTHALER, Directeur de la Practice M&A chez Delville Management, auteur du livre « Perfect M&A’s » et manager de transition spécialisé dans les fusions-intégrations.

Le cabinet de management de transition, Delville Management, a réalisé de nombreuses missions de M&A : obtention de synergies après la fusion de cinq sociétés industrielles, intégration post-acquisition de filiales d’un industriel français, gestion de crise lors de la reprise d’une entreprise proche de la faillite par un grand groupe industriel… La liste de ses clients compte des entreprises de tous secteurs : Axa, Crédit Agricole, Boulanger, Chevrolet ou encore Faurecia, mais aussi des fonds de private-equity. Fort de cette expérience, il organisait, le 27 novembre 2014, une table ronde sur ce thème.

Les étapes incontournables de la fusion – acquisition

En 2014, les acquisitions ont représenté 600 millions d’euros en Europe. En 2015, ce chiffre devrait être nettement orienté à la hausse. Des opportunités se présenteront. Pourtant, la moitié des acquisitions n’arrivent pas à réaliser les synergies escomptées. Première étape importante pour réussir un M&A, le choix de la cible. « Tout dépend si l’entreprise a l’habitude des acquisitions ou pas, explique Rémi Toledano, l’ancien PDG de Flexitallic. Il faut, au départ, une réflexion stratégique et une vision très claire de développement du groupe. Ce qui permettra de dire non si une opportunité se présente mais qu’elle n’est pas la bonne… » Autrement dit « essayer de définir précisément ce que l’on recherche est le meilleur moyen de réussir », poursuit Rémi Toledano. « Le maître-mot, c’est l’anticipation, renchérit David Ayache, avocat spécialisé dans les fusions-acquisitions chez Ayache Salama. Surtout si l’objectif est d’aller à l’étranger. »

Les erreurs à ne pas faire lors d’une fusion – acquisition

« La première grosse erreur est de sous-estimer les efforts et les difficultés d’une M&A. C’est chronophage ! » souligne Paul Siegenthaler, expert en intégration post-fusion qui dirige les missions de M&A au sein de Delville Management. L’entreprise rachetée a beau être dans un secteur identique, car ses process, sa culture et ses clients sont différents. « L’effort d’intégration multiplie par quatre le travail habituel », explique Paul Siegenthaler. Si celle-ci se passe mal, la société acquise risque de devenir le bouc-émissaire de tous les problèmes du groupe. Même après une acquisition, le réflexe naturel est de rendre le business quotidien prioritaire. L’intégration doit donc être confiée à une personne ou une équipe dédiée, qui rend compte au sein du comité de direction.

Autre conseil, il faut faire vite. « Si une intégration traîne, l’entreprise s’épuise. Et si elle est stoppée, l’expérience montre qu’elle ne redémarrera pas », explique Paul Siegenthaler. D’où l’importance de préparer et de planifier au maximum en amont. L’échange des données doit être réalisé 3 mois avant le « closing » pour une PME, 6 à 8 mois avant pour une grosse entreprise. Au passage, attention à ne pas voir trop grand et à ne pas déformer le périmètre d’intégration. S’en tenir à l’intégration en cours est le choix le plus raisonnable. Sinon, l’opération semblera ne jamais finir.

L’importance de travailler sur le changement de culture d’entreprise à long terme

Autre réflexe courant : lever le pied au bout de quelques mois lorsque le plus gros de l’intégration semble accompli. C’est prendre le risque de voir les anciennes habitudes revenir rapidement. Un changement d’attitude ou de culture d’entreprise demande un effort sur environ deux ans. « Les équipes dédiées doivent aussi être opérationnelles, explique Christel Loitron, DSI de transition et spécialiste des opérations de carve-out (détourage). Elles doivent être capables de faire le pont entre la théorie et les réalités de l’entreprise et d’en comprendre la culture. »

Les opérations de carve-out donnent une autonomie à des entités précédemment internes au groupe et entraînent souvent une course contre la montre. Elles impliquent de recruter de nouvelles ressources qui n’existaient pas (systèmes informatiques, direction financière, RH…). Là encore, il est important d’extraire certaines personnes de leur quotidien pour les mettre sur l’opération. « Il faut, dans le même temps, les rassurer sur leur avenir, explique Christel Loitron. Tout le monde n’est pas téméraire et les plus travailleurs sont déjà bien occupés. » Le coaching peut s’avérer très utile pour apprendre aux personnes à se parler, se connaître et se donner un nouvel objectif commun. « Même entre Européens, le gap culturel peut être très important », souligne Christel Loitron.

A l’international, les précautions doivent être encore plus grandes. « En Asie, par exemple, vendre une entreprise est considéré comme un échec. Il faut tenir compte des particularités culturelles », insiste Rémi Toledano. Et quelle que soit la cible, le mieux est d’être très transparent dès le départ avec ce que l’on prévoit de faire : les développements envisagés, ceux qui seront laissés de côté. Cela évite beaucoup de complications au moment de l’intégration. Prévoir et anticiper, toujours et le plus possible.

Aurore Gorius