Les DRH sont confrontées à des injonctions paradoxales

Dirigeante du cabinet Eurythmie Consulting, Mireille Briens possède une triple compétence (conseil RH, prévention des risques sociaux, accompagnement des transformations) lui permettant d’analyser, avec pertinence, les tendances récentes des politiques RH des entreprises.[

Avant de devenir DRH : Quel a été votre parcours professionnel jusqu’à aujourd’hui?

Diplômée de l’IEP de Bordeaux, titulaire d’un DESS Sociologie des organisations et d’un Master 2 Management de la RSE, j’ai effectué l’ensemble de mon parcours professionnel au sein de la filière Ressources Humaines, notamment en tant que DRH dans de grands groupes internationaux (Sodexo, Intermarché, PPR, Elior…).
J’ai créé il y a deux ans le cabinet Eurythmie Consulting qui intervient dans 3 domaines d’activité : le conseil en RH, la prévention des risques psychosociaux et l’accompagnement des transformations individuelles et collectives.

Dans le cadre de votre activité de conseil RH, quelles sont les principales demandes formulées par vos clients ?

Les DRH sont parfois prises dans des injonctions paradoxales. Elles doivent, à la fois, apporter un soutien aux équipes tout en étant le bras armé des restructurations. Ou encore être capables de démontrer leur valeur ajoutée économique tout en étant garantes de la paix sociale. Dans ce contexte, les DRH sont demandeurs d’actions de mobilisation de leurs équipes (ateliers de travail sur la feuille de route RH, team building pour se préparer à une phase-clé de réorganisation), de formation permettant à la filière RH de consolider son rôle de prestataire de service, ou encore d’accompagnements plus ciblés lors de prises de poste sur des fonctions clés.

Qu’en est-il en termes de prévention des risques psychosociaux (RPS)?

La prévention des RPS est une matière encore mouvante, dont le terrain d’intervention est loin d’être stabilisé. Après les grandes vagues de diagnostics conduits après des drames de la souffrance au travail, les démarches mises en œuvre par les organisations sont davantage pragmatiques et opérationnelles. Analyser et croiser des batteries d’indicateurs est une approche intéressante, encore faut-il se pencher sur les vraies causes du mal être et responsabiliser globalement l’organisation autour de ce sujet. Les clients qui me sollicitent sont plutôt demandeurs de dispositifs de formation/sensibilisation de leurs parties prenantes (dirigeants, managers, IRP, réseaux d’écoute interne…). Ils commencent aussi à entendre la nécessité de décloisonner le sujet de la prévention des RPS en l’intégrant dans les formations au management, dans les dispositifs de conduite du changement ou de pilotage des restructurations.

Quid de votre activité en termes d’accompagnement des transformations?

Dans ce domaine, il est difficile de définir une tendance lourde, tant les demandes sont diversifiées et émanent de tous les secteurs de l’entreprise : marketing, forces de vente, exploitation, réseau…. La question du « travailler ensemble » est un sujet récurrent. Qu’il s’agisse de l’animation d’un groupe projet transversal associant des contributeurs d’horizons divers, du montage d’un séminaire destiné à remobiliser une équipe en difficultés ou de la mise en œuvre d’une démarche d’accompagnement du changement, la préoccupation reste la même : comment susciter ou renforcer l’envie de produire ensemble du résultat ?

De quelle manière la crise économique actuelle affecte-t-elle ou transforme-t-elle la politique RH de vos clients?

Le constat est très nuancé. Dans bon nombre d’entreprises, on assiste à un recentrage sur les fondamentaux de la fonction RH : gestion des effectifs, pilotage des contraintes réglementaires, animation des relations sociales. Pour autant, certains de mes clients continuent à investir dans la professionnalisation de leurs managers et sont demandeurs de training managérial ciblé, de travail sur le développement du leadership ou encore de coachings (individuel ou d’équipe). La crise ayant rendu les arbitrages budgétaires plus serrés, l’exigence de résultat vis-à-vis des prestataires est renforcée. Nous devons revisiter nos modes d’intervention. Autrement dit, proposer des modules plus courts, plus efficaces et s’inscrire dans un souci d’opérationnalité toujours plus développé. En matière d’accompagnement humain et/ou social, les clients ne se contentent plus de questionner la méthodologie utilisée, ils sont soucieux de retour sur investissement et exigent des dispositifs pensés en terme de résultats.