L’impact du DRH en situation de crise, par Mireille d’Herbès, cofondatrice du cabinet BTMH Associés

[green]Mireille d’Herbès, cofondatrice du cabinet BTMH Associés, explique son rôle contributif de Directeur des Ressources Humaines pour aider son entreprise à sortir d’une crise.[/green]

Quelles situations de crise avez-vous rencontrées ?

La première situation de crise que j’ai rencontrée remonte à 1995 lors d’un projet de cession d’entreprise. La situation était financièrement très délicate et au niveau social, l’entreprise était très chahutée par l’incertitude de son devenir. Le challenge était de créer une DRH dans ce contexte de « crise » pour redonner de la visibilité et de la notoriété à cette société afin qu’elle soit plus facile à vendre. Il a donc fallu optimiser son organisation et apaiser le climat social. Le deuxième contexte de situation de crise que j’ai vécu fut celui de la société LA PIE QUI CHANTE, ex-filiale de Danone. De part sa culture, ce groupe ne faisait pas de plans sociaux et son fonctionnement humain était très sécurisant pour ses salariés. Dans ce contexte, j’ai été missionnée pour accompagner les nouveaux acquéreurs avec 2 objectifs : faciliter la greffe post-acquisition grâce à un rapprochement des 2 cultures d’entreprise, et les aider à mener à bien le plan social de réorganisation logistique dans le nord de la France où il y avait une forte mobilisation syndicale vu le terrain d’emploi assez délicat. Au cours des 6 dernières années, au sein du groupe GUY DEGRENNE, j’ai dû réaliser plusieurs plans sociaux dans des environnements syndicalisés en Normandie et dans le Limousin. Ayant vécu un important PSE 1 an avant mon arrivée, le contexte social était lourd. Mon challenge et mon rôle a été de trouver, de proposer et de gérer des solutions moins douloureuses que prévues initialement, avec à la fois le souci du résultat et le souci constant des personnes. Ainsi, la DRH contribue à sortir son entreprise d’une situation de crise.

Quelles solutions avez-vous trouvées ?

Pour trouver des solutions, il y a une condition de base : la DRH doit travailler en lien très étroit avec son président, son actionnariat et le comité de direction auquel elle appartient. Les solutions que j’ai trouvées sont généralement issues de mon analyse et d’un travail de finalisation en collaboration avec l’équipe de direction. La solution retenue à toujours été celle correspondant au moindre mal et au moindre risque car il est ainsi plus facile d’expliquer le pourquoi d’une décision aux partenaires sociaux et de bien aboutir. En effet, il est vital de communiquer en direct sur le terrain. Je me suis toujours engagée personnellement à expliquer aux partenaires sociaux, les enjeux pour la société et en quoi la solution choisie était la solution ultime parce que toutes les autres solutions avaient été étudiées. Enfin, j’ai toujours cherché à convaincre que l’opération qui allait être réalisée, le serait de la façon la plus humaine possible, tout en respectant les contraintes juridiques françaises.

« La DRH doit travailler en lien très étroit avec son président, l’actionnariat et le comité de direction »

Comment les avez-vous mises en œuvre ?

Pour mener ces opérations de façon performante, une des conditions de réussite réside dans le fait que la DRH doit recevoir à 100% la confiance de son président. A ce titre, j’ai dû m’impliquer à titre personnel, et être très présente sur le terrain, ce qui permet d’ailleurs d’être en position d’anticipation et de prévention des risques. Par exemple, pour le plan social de GUY LAROCHE, j’ai rencontré, après l’annonce du plan, la Chambre Syndicale de la Haute Couture Parisienne pour étudier les opportunités de postes dans les autres sociétés adhérentes et proposer ainsi des emplois aux personnes dont le poste était supprimé. Enfin, un plan social ne s’arrête pas à une signature ou à la fin d’un calendrier de procédures. J’ai toujours été impliquée dans leurs suivis durant 6 mois voire un an, selon les négociations, afin de bien contrôler l’application des mesures négociées.

Comment une entreprise est amenée à mettre en place un Plan Social ?

La mise en place d’un plan social intervient lorsque toutes les autres solutions de sauvegarde de l’emploi ont été étudiées voire déjà utilisées. Bien évidemment, c’est une décision très difficile. C’est une décision stratégique qui appartient à la responsabilité, parfois très douloureuse, d’un dirigeant et de son équipe. Parfois, la prise de décision de « petits » plans sociaux a tardé et a eu pour conséquence des plans sociaux plus importants car la décision de cet acte de gestion n’avait pas été prise à temps. Cette décision de PSE, est généralement prise après avoir analysé les risques dans laquelle se trouve l’entreprise et lorsque l’absence de décision de PSE pourrait être considérée comme un acte de mauvaise gestion. Ces quelques précisions permettent de donner des éléments de réponse à cette question très délicate. De même, lors de la décision stratégique de mise en place d’un plan social, il existe deux types de motifs : le motif structurel ou le motif conjoncturel. La crise financière et économique de 2008 a pour cela été à l’origine de nombreuses suppressions de postes.

Comment mener avec succès un PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi) ?

Un plan social est un projet lourd et très mobilisateur pour celui ou celle qui en a la charge. S’investir sur ce projet et le mener à bien nécessite une bonne force de conviction, une forte implication personnelle et bien évidemment de la compétence.

« Le manager de transition apporte un oeil neuf »

Quelles difficultés sont rencontrées ?

En interne, nous avons à gérer les risques de mouvements sociaux. Nous pouvons aussi rencontrer des difficultés au niveau du timing de la procédure car la législation française est complexe et certains évènements imprévisibles. Il faut également gérer d’éventuelles démobilisations en interne car un plan social peut fragiliser ceux qui restent, en raison de l’incertitude sur l’avenir de leur entreprise, sur leur propre avenir professionnel, sur leur relation avec leurs supérieurs, etc. Des difficultés externes peuvent être rencontrées. Par exemple, avec la presse locale. Si elle est mal maîtrisée par la direction de l’entreprise, la presse peut faire sortir des informations négatives, erronées et cela peut avoir des effets perturbateurs sur les négociations en cours. Des difficultés peuvent également se présenter avec des clients ou des partenaires inquiets de la situation et qui remettent en cause des contrats ou des livraisons. Concernant le DRH, il occupe à ce moment-là un poste à haut risque. Pour lui-même, le risque de séquestration plane. Pour les salariés inclus dans le plan social, les risques liés à la fragilité psychique de certains et l’acte suicidaire qui pourrait être lié à l’évènement «licenciement », ne peuvent être éliminés. La responsabilité du PDG et de sa DRH reste gravement engagée. Un accompagnement et un suivi très proche des personnes concernées par les mesures du plan social, sont des actions à privilégier pour se prémunir de ces risques et résoudre ces difficultés.

Quel est l’apport du manager de transition dans ce type de contexte ?

D’une manière générale, le manager de transition apporte un œil neuf. C’est une personnalité non liée à l’histoire et au vécu de l’entreprise qui lui permet d’avoir un mode de fonctionnement moins « affectif ». Sa position claire de manager de transition facilite la bonne gestion des missions parfois délicates qu’il doit mener. Le manager de transition DRH, dans ce type de contexte, apporte son expertise sur des sujets juridiques et humains très délicats, comme par exemple : savoir travailler avec des avocats, des médias, des prestataires nouveaux, communiquer de façon spécifique, faire de la prévention de risque, gérer un projet de façon transversale. D’autre part, cette expertise correspond à un besoin exceptionnel et ponctuel, les situations de crise avec un impact social n’étant pas une activité quotidienne, forte heureusement. La plupart du temps, les dirigeants d’entreprises ont recours à un manager de transition dans ces contextes car ils ont besoin très rapidement d’un DRH « surdimensionné » et parfaitement sur mesure, ce qui est très sécurisant pour l’entreprise, en terme d’intégration, de prise de fonction, de compétences et de réactivité opérationnelle. Le manager de transition DRH a vécu des situations proches du contexte dans lequel il se trouve en mission. Il bénéficie à ce titre d’une forte capacité de décision liée à la mission très précise qui lui est confiée et au fait qu’il est appelé à se retirer à une date convenue. Le manager de transition DRH, de part la mission confiée, est un accélérateur du changement par rapport à un cadre interne. Atteindre l’objectif fixé à sa mission de manager de transition est sa priorité principale, non modifiable en cours de contrat à la différence d’un cadre interne qui doit continuellement réajuster ses priorités. Enfin, le manager de transition bénéficie, au sein du cabinet qui l’envoie en mission, d’accompagnateurs, de tuteurs et d’experts pour valider ses plans d’action et ses modes opératoires. C’est un élément sécurisant pour le client qui accueille le manager de transition DRH.

Comment avez-vous connu Delville Management ?

J’ai découvert l’existence de ce cabinet grâce à un de mes amis de promotion de la 55ème session nationale de l’IHEDN (Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale) qui est lui-même un Directeur Général en management de transition, membre du Club Delville. Il m’a donc présentée à Delville.

Pourquoi avez-vous intégré le Club Delville ?

Je trouve que dans notre métier de DRH, il y a de nombreux et différents domaines d’expertises, et c’est intéressant de partager nos expériences et nos pratiques. Le Club Delville est composé de managers de transition positionnés sur les fonctions de direction générale, et les fonctions support. La diversité des profils est enrichissante. D’autre part, j’y trouve une belle richesse de réseau par la présence au sein du Club Delville de membres experts non managers de transition qui soutiennent l’activité en tant que prescripteurs ou experts. Enfin, l’ambiance est sympathique et chaleureuse, personne ne « la ramène ».

Pourquoi Delville Management plutôt qu’un autre Cabinet ?

Le Club Delville a fait partie de mes critères de choix. D’autre part, comme Delville Management vient de se positionner sur le marché du management de transition, connaissant l’histoire des deux jeunes fondateurs, Patrick Abadie et Anthony Baron, cela méritait qu’on s’investisse pour faire gagner le cabinet sur ce créneau du management de transition.