Interview Franck Carle sur sa mission de Management de Transition dans le secteur bancaire

Delville Management, acteur de référence du management de transition pure player, premium et indépendant interview un DRH de transition.  [green]Manager de transition, Franck Carle décrypte une mission de transition en RH qu’il vient d’effectuer avec succès.[/green]

Pouvez-vous situer le contexte de cette mission de transition ?

Dans le cadre de l’application de son « Plan senior », la direction Back/Middle-Office de la Banque de Financement et d’Investissement (7 500 salariés) d’un leader bancaire international devait faire face au remplacement massif et anticipé de près de 200 salariés sur un effectif de 1300 salariés (périmètre France). Pour l’accompagner dans ses démarches de renouvellement des générations, de juniorisation des qualifications et de relocalisation partielle sur un bassin géographique moins attractif, ses dirigeants ont décidé de recourir à un manager de transition en ressources humaines. L’urgence était de recenser les départs en retraite/mobilité, à piloter les actions de recrutement des profils juniors, à assurer la formation des nouveaux entrants ainsi que la transmission des savoirs entre ces populations sortantes et entrantes.

Comment avez-vous procédé pour mener à bien votre mission RH ?

Après avoir dressé un bilan provisoire de la situation grâce à une série d’interviews des managers, des opérationnels et de la Direction des Ressources Humaines, j’ai proposé un plan d’actions axé sur une diversification et une modernisation des canaux de recrutement mis en sommeil. En recensant les besoins (volume et profils recherchés), j’ai réussi à mobiliser des managers plus préoccupés à très court terme par cette perte d’expertises et par le report induit de cette charge de travail supplémentaire que par la planification d’interviews de candidats à rencontrer. Parallèlement, j’ai animé des groupes de travail et conçu des indicateurs de suivi qui ont grandement facilité une prise de conscience partagée des enjeux à atteindre, des obstacles à lever et des moyens (humains / financiers) à déployer.

Quels choix stratégiques et opérationnels avez-vous privilégiés ?

Jonglant avec les opérationnels, les équipes « communication » et « ressources humaines » de la Société et de celles du Groupe, j’ai fait valider l’opportunité d’exploiter et de valoriser l’image employeur en la modernisant et en recourant à des vecteurs inexploités : recrutement digital, démarches identifiées de campus management, partenariats accentués avec certaines agences d’intérim. Entre-temps et en parallèle, j’ai consolidé les informations recueillies de supports éparses, et conçu un support « corporate » actualisé, à destination des nouvelles recrues et des futurs candidats leur permettant de se projeter avec intérêt dans leur environnement de travail. En lien étroit avec les équipes formation, j’ai élaboré un calendrier de déploiement des modules de formation métiers que j’ai communiqué auprès des managers et de leurs équipes, les rassurant sur leurs perspectives d’allégement de charge.

Quelles ont été les principales difficultés rencontrées lors de cette mission de transition ?

Concrètement, j’ai été confronté à des mentalités façonnées par une interdiction de recruter pendant 3 ans. En dépit des réticences voire des résistances de managers internes et d’interlocuteurs externes, j’ai relayé une volonté de sourcing de profils (Bac+2/3) en fort décalage avec les tendances largement constatées jusqu’alors dans les recrutements du secteur bancaire (Bac+4/5). Enfin, le démarrage de la mission est intervenu postérieurement aux premières vagues de départs avec, de surcroît une responsable RH hors secteur d’activité et très récemment nommée. Ce calendrier tendu a pu provoquer des relations parfois rugueuses avec les ressources humaines dont les équipes, frileuses et apathiques au départ, ont été progressivement convaincues des recommandations formulées pour les faire siennes.

Avez-vous bénéficié d’un soutien de la part du Cabinet ou du Club Delville ?

Oui, ils ont su parfaitement répercuter les messages de saine vigilance auprès du client pour fluidifier l’avancement du projet.

Quel bilan pouvez-vous tirer de cette mission ?

Cette mission de renouvellement des générations est en cours avec un nombre significatif des recrutements et des formations planifiés. A titre personnel, je continue à maintenir, durablement, la dynamique impulsée en termes de recrutement et à co-organiser le séminaire de bienvenue à la rentrée. Le Groupe a repris à son compte certaines actions en les déployant pour d’autres filiales.

Qu’avez-vous appris de cette dernière mission, qu’en retirez-vous pour d’autres missions ?

Cette mission de transition en ressources humaines m’a conforté dans ma conviction de manager de transition selon laquelle, pour accompagner un changement, quel qu’il soit, une compréhension de l’environnement de travail et de la culture d’entreprise est un préalable indispensable. Cependant, cette étape s’avèrerait insuffisante si, dans le même temps, aucun levier interne n’était en mesure d’être actionné.

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