Repérer en interne les leaders d’opinion pour réussir sa mission de transition

Delville Management a interviewé Gérard Leroi, spécialiste en management de transition industriel, nous donne les clefs pour trouver les leaders d’opinion afin de réussir sa mission de transition

Spécialiste en management de transition industriel, Gérard LEROI, apprécie particulièrement la liberté de parole et d’action que lui confère son statut de manager de transition.

Depuis quand êtes-vous manager de transition ?

J’opère en tant que manager de transition depuis 2012. Comme un bon nombre de cadres proches de la soixantaine, j’ai quitté le milieu salarié. Je me suis alors lancé dans le conseil et dans le management de transition.

Quelle est votre expertise en tant que manager de transition ?

Je suis un ingénieur conseil, spécialiste de management et de stratégie industrielle. J’ai réalisé l’ensemble de ma carrière dans le secteur automobile (constructeurs, équipementiers…). J’ai tout d’abord exercé des fonctions opérationnelles (R&D, méthodes, projet, production), puis de management (responsable BU), enfin de direction industrielle et de direction générale de filiales (ex : Renault, Valeo, Faurecia). Une partie importante de ma carrière s’est déroulée à l’international (Europe, Amérique du Nord, Asie), et notamment au Japon, chez Toyota où j’ai pu appréhender le « lean management ». J’ai également eu l’occasion de collaborer avec des fonds d’investissement et des fonds de redressement.

Quel était le contexte de votre dernière mission en management de transition ?

A l’origine, il s’agissait d’une mission de conseil de 3 mois, qui a débuté en juin dernier. Je devais « supporter » le Directeur Général (DG) d’une filiale (130 salariés) d’un groupe industriel, dans une optique de réorganisation de son outil de production. Après cette première mission, le client m’a proposé de remplacer le DG, sous la forme d’une mission de directeur général de transition . J’ai également conseillé l’entreprise dans le recrutement du nouveau directeur de cette entité. Au total, la mission de management de transition aura duré 10 mois.

Qu’appréciez-vous particulièrement dans le management de transition ?

Essentiellement, la grande diversité des missions proposées. Chaque mission de transition représente une nouvelle problématique, avec, à chaque fois, des découvertes techniques et humaines particulièrement enrichissantes. Contrairement à un poste en CDI au sein d’une entreprise, le manager de transition possède du recul par rapport au contexte politique et stratégique de l’entreprise. Il est, en principe, moins stressé par le quotidien, même si il met tout en œuvre pour réussir sa mission de transition, bien entendu. Etant donné son positionnement, il dispose de davantage de liberté pour élaborer des solutions, parfois audacieuses, à condition, toutefois, de bénéficier du soutien de la direction et/ou de l’actionnaire. Lors d’une mission de management de transition récente, je me suis permis de proposer des solutions divergentes par rapport à l’orientation qui m’était demandée. Un manager traditionnel n’aurait jamais osé se positionner de cette façon.

Quel est l’apport essentiel d’un manager de transition dans une entreprise ?

Le manager de transition est engagé, en général, sur des missions moins élevées en responsabilité que ses précédentes expériences salariées. Son expérience personnelle représente un atout décisif pour choisir les meilleures options gagnantes.

Comment (bien) se comporter en tant que manager de transition dans une entreprise ?

Chaque entreprise possède ses propres codes qu’il faut assimiler le plus vite possible, pour ne pas commettre d’impairs qui seraient préjudiciables pour la suite de la mission. Le manager de transition, doit, capitaliser sur son expérience. Il doit, en particulier, rapidement repérer les leaders d’opinion au sein de l’organisation afin d’en tenir compte afin de réaliser sa mission de transition, le plus efficacement possible. Il doit être habile dans son management et surtout échanger sans cesse avec ses supérieurs hiérarchiques.

Eric Delon

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