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Témoignage Manager

Tenir un discours de vérité à son supérieur hiérarchique

Tenir un discours de vérité à son supérieur hiérarchique

Manager de transition depuis 2006, Colin Leisk est un spécialiste de la supply chain et du management du changement, en particulier dans l’univers industriel.

Quel a été votre parcours professionnel auparavant ?

Ingénieur industriel de formation, j’ai passé 10 années dans l’opérationnel, en Angleterre, au début de ma carrière. D’où mon goût, jamais démenti jusqu’à présent, du terrain. Puis j’ai intégré un cabinet de conseil en stratégie et opérations et suis devenu un expert dans les problématiques de supply chain, mais aussi dans l’amélioration des performances opérationnelles et financières et dans l’intégration des fusions/acquisitions. Je suis venu dans l’hexagone dans le cadre d’une mission de conseil pour le groupe Michelin et suis resté 15 ans. J’ai monté une practice « Supply Chain » pour IBM au niveau européen. Puis, j’ai démarré un nouveau business dans le secteur électronique qui comportait une dimension très internationale (Londres, New York, Tokyo, Séoul) et que j’ai porté à 400 millions de dollars. En 2006, en choisissant le métier de manager de transition, je suis revenu, en quelque sorte, à mes « premières amours » en tant que spécialiste de la gestion du changement et de l’optimisation des performances des entreprises industrielles.

Souvenez-vous de votre première mission ?

Très bien. Il s’agissait d’une société agro-alimentaire basée en Vendée, dans l’ouest de la France. A la suite d’un LBO, cette entreprise éprouvait les pires difficultés à renouer avec les bénéfices. J’ai donc été missionné pour baisser les coûts sur un plan industriel. Puis j’ai enchainé avec une belle mission de 6 mois en Suède pour gérer la fusion entre les deux équipementiers télécoms Ericsson et Marconi. J’étais co-responsable de l’intégration des services R&D et du catalogue produit, en réussissant l’exploit de ne pas freiner les lancements de produits durant cette fusion.

Une autre mission marquante ?

Il s’agissait d’une entreprise de taille intermédiaire (ETI) spécialisée, dans la plasturgie et l’emballage. J’étais chargé de la restructurer afin d’effacer de lourdes pertes provoquées par la crise financière. J’y suis parvenu en en 6 mois en mettant en place notamment des nouveaux canaux de distribution dans toute l’Europe et en allégeant la structure. Ce qui a nécessité la mise en place de plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) en France et en Grande Bretagne ainsi que du chômage partiel en Allemagne. C’était ma première expérience de PSE, j’ai du apprendre à rédiger moi même les livres I et II.

Quelles sont, selon vous, les qualités nécessaires pour être un manager de transition performant ?

Un bon manager de transition doit être en mesure d’aborder des terrains difficiles, de ne pas dévier de son cap, de ne pas être perturbé par les intempéries (politiques, financières, organisationnelles) qui perturbent l’entreprise si l’on veut utiliser une image. Outre un solide vécu, le manager de transition performant doit se montrer réactif par rapport à la situation qu’il doit gérer et parvenir à concevoir un plan d’action très rapidement après la phase du diagnostic afin de fixer des objectifs et donner des impulsions aux équipes. A ce titre, les qualités relationnelles que doit posséder le manager de transition doivent être indéniables pour fédérer les personnels qui vont le suivre. Il doit soit savoir, par ailleurs, tenir un discours de vérité à son supérieur hiérarchique et à son actionnaire. Ce qui n’est pas toujours simple mais essentiel s’il veut mener à bien sa mission.

En tant que britannique, que pensez-vous de la pénétration du management de transition en France ?

Incontestablement cette « discipline » est moins développée en France qu’outre-manche. L’avantage, en Grande-Bretagne, est que l’ensemble des entreprises connaît ce type de solution managériale. Il n’est guère besoin, en quelque sorte, d’en faire la promotion. En revanche, la concurrence est farouche, avec tout un spectre d’acteurs : depuis de gros cabinets spécialisés jusqu’à des petites structures douteuses. En Grande-Bretagne, ce métier est surtout considéré comme de l’intérim cadre, voire comme un CDD.