Signaux faibles d'une crise d'entreprise : comment les détecter avant la procédure collective

Une crise d'entreprise ne surgit presque jamais sans prévenir. Bien avant la cessation des paiements, des indices discrets apparaissent : un ratio qui se dégrade, un client stratégique qui espace ses commandes, un turnover inhabituel. Savoir les repérer permet au dirigeant de garder la main sur la trajectoire de son entreprise, plutôt que de la subir.

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Qu'est-ce qu'un signal faible en entreprise ?

Un signal faible est un indicateur qui, pris isolément, semble anodin, mais qui révèle en réalité l'amorce d'une difficulté à venir. Il peut s'agir d'une légère dégradation d'un ratio financier, d'un client important qui espace ses commandes, ou d'une démission inattendue au sein de l'équipe dirigeante. Ce qui compte n'est pas le signal pris seul, mais la répétition et la convergence de plusieurs signaux dans le temps.

Contrairement à une crise déclarée, qui impose des mesures d'urgence souvent contraignantes, la détection précoce ouvre un éventail beaucoup plus large de solutions : réajustements stratégiques, recherche de financement, réorganisation, ou recours à une procédure amiable comme le mandat ad hoc ou la conciliation.

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Les principaux signaux faibles à surveiller

Ces signaux se répartissent en quatre grandes familles, qu'il est utile de suivre simultanément plutôt qu'isolément.

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1. Les signaux financiers

Une trésorerie qui se dégrade constitue souvent la première alerte visible.

D’autres indices doivent être surveillés :

• l’allongement des délais fournisseurs ;
• l’augmentation du besoin en fonds de roulement ;
• le recours croissant au découvert ;
• l’érosion progressive des marges.

Une activité soutenue ne garantit donc pas la solidité financière. L’entreprise peut gagner des clients tout en détruisant de la liquidité.

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2. Les signaux opérationnels

Les difficultés apparaissent souvent sur le terrain avant d’atteindre les comptes.

Elles peuvent prendre plusieurs formes :

• des retards de livraison répétés ;
• une hausse des non-conformités ;
• des incidents de production récurrents ;
• la multiplication de solutions de contournement ;
• une dégradation du taux de service.

Ces anomalies peuvent révéler un sous-investissement, des responsabilités mal définies ou une perte de maîtrise des processus.

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3. Les signaux humains et sociaux

Les équipes perçoivent parfois les fragilités avant les indicateurs financiers.

Plusieurs comportements doivent alors attirer l’attention :

• un turnover inhabituel ;
• une hausse de l’absentéisme ;
• le départ de profils clés ;
• le désengagement du management intermédiaire ;
• des alertes internes régulièrement ignorées.

Ces signaux peuvent traduire une perte de confiance ou une fatigue profonde de l’organisation.

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4. Les signaux stratégiques et commerciaux

La crise peut aussi venir d’un modèle devenu moins adapté au marché.

Les principaux indices sont :

• la perte de clients stratégiques ;
• une dépendance excessive à un donneur d’ordre ;
• la baisse du taux de renouvellement ;
• une pression croissante sur les prix ;
• l’absence de transformation malgré l’évolution du marché.

Ces signes peuvent révéler une perte de compétitivité ou une fragilisation du modèle économique.

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Cette lecture croisée est approfondie dans notre livre blanc consacré au restructuring. N'hésitez pas à le consulter, il détaille les signaux financiers, opérationnels et stratégiques à surveiller. 

Attention, aucun de ces signaux, pris isolément, n'annonce à lui seul une crise. C'est leur accumulation et leur convergence dans le temps qui doivent alerter : par exemple, une dégradation de trésorerie qui coïncide avec un turnover inhabituel dans l'équipe commerciale et une hausse des réclamations clients dessine un tableau bien plus préoccupant que chacun de ces éléments pris séparément.

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Des outils publics et privés pour objectiver la situation

Le dirigeant n'est pas seul face à cette veille. Des outils existent, à des degrés de sophistication différents, pour objectiver la situation d'une entreprise.

• L'outil « Signaux Faibles » de l'État, qui croise des données publiques et passées pour estimer un risque d'entrée en procédure collective à 18 mois, à l'usage des administrations partenaires.
• Les indicateurs bancaires : un dialogue régulier avec son banquier permet souvent de faire remonter des signaux avant qu'ils ne soient visibles ailleurs, notamment sur les tensions de trésorerie.
• Les outils de pilotage internes : tableaux de bord partagés entre la direction financière, la direction commerciale et les ressources humaines, pour croiser les indicateurs plutôt que de les analyser en silos.
• Les indicateurs opérationnels : Les retards, rebuts et incidents révèlent parfois la crise avant les résultats financiers.

Ces outils ne remplacent pas le jugement du dirigeant, mais ils objectivent des tendances qu'un ressenti, aussi affûté soit-il, peut avoir du mal à détecter à temps.

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Comment structurer une veille des signaux faibles

La détection efficace des signaux faibles ne repose pas sur la seule vigilance individuelle du dirigeant : elle suppose une approche structurée.

• Mettre en place un tableau de bord d'indicateurs clés, actualisé mensuellement, plutôt que de tout surveiller de façon informelle.
• Croiser les sources : finance, exploitation, ressources humaines et relation client, pour repérer les corrélations anormales.
• Former les managers de proximité à faire remonter les signaux faibles sans attendre qu'ils s'aggravent.
• Documenter les décisions prises face à chaque signal, ce qui constitue aussi un élément de protection pour le dirigeant en cas de contentieux ultérieur.

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Le rôle du dirigeant face aux signaux faibles

Le dirigeant occupe une position particulière face aux signaux faibles : il est à la fois celui qui doit les détecter et celui dont la responsabilité personnelle est engagée s'il ne les traite pas. Cette double casquette explique pourquoi la détection précoce ne peut pas reposer uniquement sur son intuition, aussi expérimentée soit-elle.

Passer du ressenti à une analyse objectivée est souvent l'étape la plus difficile. Un dirigeant vit son entreprise au quotidien et peut avoir du mal à distinguer une difficulté passagère d'un signal structurel. C'est pourquoi les experts du redressement d'entreprise recommandent systématiquement de faire intervenir un regard extérieur, expert-comptable, avocat ou manager de transition, dès les premiers doutes, plutôt que d'attendre une dégradation plus nette de la situation.

Cette objectivation permet également d'identifier le moment de bascule entre des difficultés conjoncturelles, qui se résorbent avec des ajustements limités, et des difficultés structurelles, qui appellent une transformation plus profonde du modèle économique ou de l'organisation.

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Ce qui se passe si les signaux sont ignorés

La procédure collective marque rarement le début des difficultés. Elle révèle plutôt une crise dont les effets sont déjà installés. Un signal faible non traité peut, par accumulation, conduire à une cessation des paiements et à l'ouverture d'une procédure collective. Au-delà de l'impact opérationnel, le dirigeant qui n'a pris aucune mesure de prévention raisonnable s'expose à une mise en cause de sa responsabilité : faute de gestion, action en comblement de passif en cas de procédure collective, voire interdiction de gérer dans les situations les plus graves.

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Quelles solutions dès les premiers signaux

Détecter tôt permet de mobiliser des solutions souples et confidentielles, avant que la situation ne s'aggrave :

• Une consultation discrète avec son expert-comptable ou un avocat spécialisé en entreprises en difficulté.
• Le recours à un mandat ad hoc ou à une conciliation, procédures amiables et confidentielles permettant de négocier avec les créanciers.
• L'intervention d'un manager de transition, pour objectiver la situation et piloter les premiers ajustements avant que les marges de manœuvre ne se réduisent.

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Aller plus loin sur les signaux faibles

Notre livre blanc décrypte les alertes financières, opérationnelles et stratégiques qui précèdent souvent un retournement.

Il présente aussi les décisions permettant de reprendre le contrôle avant que les marges de manœuvre ne disparaissent.

Télécharger notre livre blanc sur le restructuring

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FAQ

Un signal faible signifie-t-il que l'entreprise va nécessairement rencontrer une procédure collective ?

Non. Un signal faible pris isolément ne signifie pas automatiquement que l'entreprise va connaître de graves difficultés. Il doit néanmoins être analysé et traité avant qu'il ne s'accumule avec d'autres signaux.

Quels sont les premiers signaux financiers à surveiller ?

La dégradation de la trésorerie disponible, l'allongement des délais de paiement fournisseurs, le recours croissant aux découverts bancaires et la baisse des marges sont parmi les signaux financiers les plus fréquemment cités.

Existe-t-il un dispositif gratuit pour se faire aider en cas de signal faible ?

Oui. Le Centre d'Information sur la Prévention des difficultés des entreprises (CIP) propose un accompagnement gratuit et confidentiel aux dirigeants qui identifient des signaux de fragilisation.

À partir de combien de signaux faut-il s'inquiéter ?

Il n'existe pas de seuil universel. Ce qui doit alerter, c'est la convergence de plusieurs signaux sur une période courte, par exemple une dégradation de trésorerie combinée à un turnover inhabituel ou à une perte de client stratégique.

Un manager de transition peut-il intervenir dès les premiers signaux, avant toute procédure ?

Oui, et c'est même le moment le plus favorable pour agir. Intervenir en amont d'une procédure collective permet de conserver un maximum d'options : réorganisation, recherche de financement, ou procédure amiable, avec un accompagnement opérationnel dédié.

Que faire quand une procédure collective est ouverte : les premières actions à mener

Le jugement d'ouverture d'une procédure collective marque une rupture nette dans la vie de l'entreprise. Dans les jours qui suivent, certaines actions ne se négocient pas : elles conditionnent la suite de la procédure et la protection du dirigeant. Voici comment réagir efficacement, sans perdre de temps sur l'essentiel.

Notre livre blanc sur le restructuring approfondit cette phase décisive. Il analyse les priorités qui structurent les premières semaines d’un retournement. N’hésitez pas à le consulter !

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Ce qui change dès le jugement d'ouverture

Dès que le tribunal rend son jugement d'ouverture, sauvegarde, redressement ou liquidation judiciaire, plusieurs effets s'appliquent immédiatement, sans attendre la suite de la procédure :

• Gel des poursuites individuelles : les créanciers ne peuvent plus engager ou poursuivre une action en paiement contre l'entreprise à titre individuel.
• Gel du paiement des dettes antérieures : l'entreprise ne peut plus régler les créances nées avant le jugement d'ouverture, ce qui lui permet de reconstituer sa trésorerie disponible.
• Ouverture d'une période d'observation, d'une durée initiale de 6 mois, renouvelable, pendant laquelle un diagnostic complet de la situation est réalisé.
• En sauvegarde et en redressement judiciaire, le dirigeant reste en fonction, mais sous surveillance ou assistance d'un administrateur judiciaire selon la décision du tribunal. En liquidation judiciaire, il est dessaisi de ses pouvoirs de gestion.

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Les acteurs à connaître dès l'ouverture

Comprendre qui fait quoi permet d'éviter les erreurs de communication et de coopérer efficacement dès les premiers jours :

• Le mandataire judiciaire représente collectivement les créanciers et centralise les déclarations de créances.
• L'administrateur judiciaire, lorsqu'il est nommé, assiste ou remplace le dirigeant pour les actes de gestion, selon l'étendue de sa mission.
• Le juge-commissaire autorise les actes importants et tranche les difficultés courantes de la procédure.
• Un représentant des salariés est associé à la procédure lorsque l'effectif de l'entreprise le justifie.

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Les premières actions à mener par le dirigeant

Dans les jours qui suivent le jugement d'ouverture, cinq actions doivent être engagées sans délai :

1. Rassembler l'ensemble des documents comptables et financiers

Relevés bancaires des trois derniers mois, bilans et prévisions de trésorerie, balance et grand livre, liste des créances et des dettes avec justificatifs, contrats en cours (baux, assurances, prêts), fiches de paie et attestations URSSAF. Ces documents seront demandés très rapidement par le mandataire ou l'administrateur judiciaire.

2. Sécuriser la trésorerie disponible

Établir un plan de trésorerie à court terme, en tenant compte du gel des dettes antérieures, pour identifier précisément les marges de manœuvre financières pendant la période d'observation. En pratique, la visibilité doit porter sur plusieurs semaines. Les experts de notre livre blanc sur le restructuring recommandent un suivi glissant des flux sur 8 à 13 semaines. Cet horizon permet d’anticiper les tensions. Il facilite aussi les arbitrages entre dépenses, continuité d’activité et besoins opérationnels.

3. Informer les équipes et les partenaires clés

Une communication claire, sans minimiser ni dramatiser la situation, limite les rumeurs en interne et rassure les partenaires commerciaux dont la relation reste nécessaire à la poursuite de l'activité.

4. Coopérer pleinement avec le mandataire ou l'administrateur judiciaire

La qualité de la coopération dès les premiers échanges influence directement l'appréciation que portera le tribunal sur la gestion du dirigeant, notamment en cas de contestation ultérieure.

5. Se faire accompagner par un professionnel expérimenté

Expert-comptable, avocat spécialisé en droit des entreprises en difficulté, ou manager de transition selon les besoins : un accompagnement structuré permet de sécuriser les décisions prises pendant la période d'observation et de préparer la suite, plan de continuation, cession ou, dans les cas les plus difficiles, liquidation.

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Les erreurs à éviter dans les premiers jours

• Continuer à régler des créanciers antérieurs au jugement d'ouverture, ce qui est interdit et peut engager la responsabilité du dirigeant.
• Retarder la transmission des documents demandés par le mandataire judiciaire.
• Prendre des décisions de gestion importantes sans l'autorisation du juge-commissaire lorsque celle-ci est requise.
• Laisser la communication interne se faire par la rumeur plutôt que par une information structurée.

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Le calendrier des premières semaines

Au-delà des cinq actions prioritaires, la période d'observation suit un rythme qu'il est utile d'anticiper dès le jugement d'ouverture.

• Semaine 1 : rassemblement des documents, premier contact avec le mandataire ou l'administrateur judiciaire, information des équipes.
• Semaines 2 à 4 : premiers échanges avec les principaux créanciers et partenaires, ajustement du plan de trésorerie, remontée des premiers éléments de diagnostic.
• Mois 2 et 3 : approfondissement du diagnostic économique et social, premières pistes de plan de redressement ou de recherche de repreneur.
• Fin de période d'observation : présentation au tribunal des conclusions et de la solution retenue, plan de continuation, cession ou liquidation.

Ce calendrier n'est pas figé, il dépend de la complexité du dossier et de la durée effective de la période d'observation accordée par le tribunal. Il donne néanmoins un repère utile pour ne pas se laisser dépasser par les échéances.

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Pourquoi se faire accompagner par un manager de transition à ce stade

La période d'observation impose au dirigeant de continuer à faire tourner l'activité tout en répondant aux exigences de la procédure, un double enjeu difficile à porter seul. Un manager de transition apporte à ce stade une capacité opérationnelle immédiate pour piloter le quotidien de l'entreprise, préparer le plan présenté au tribunal, et sécuriser la coopération avec les organes de la procédure, sans faire porter cette charge supplémentaire sur une équipe de direction déjà sous tension.

Les issues possibles de la procédure collective

La période d'observation se conclut par l'une des trois issues suivantes, selon les conclusions du diagnostic établi avec le mandataire ou l'administrateur judiciaire.

Le plan de continuation

Lorsque l'activité est jugée viable, le tribunal arrête un plan de continuation : l'entreprise poursuit son activité sous la direction du dirigeant, avec un échéancier de remboursement des créanciers pouvant s'étaler jusqu'à dix ans en redressement judiciaire.

La cession totale ou partielle

Si un repreneur se manifeste au cours de la procédure, le tribunal peut arrêter un plan de cession, totale ou partielle, permettant de sauvegarder tout ou partie de l'activité et de l'emploi, même si le dirigeant en place ne poursuit pas l'aventure.

La liquidation judiciaire

Lorsque le redressement est manifestement impossible, la procédure est convertie en liquidation judiciaire : l'activité s'arrête, sauf maintien temporaire autorisé par le tribunal, et un liquidateur est nommé pour vendre les actifs et désintéresser les créanciers selon l'ordre légal.

Quelle que soit l'issue envisagée, la qualité du diagnostic et des premières actions menées dès l'ouverture pèse directement sur les options qui resteront disponibles au moment où le tribunal devra trancher.

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FAQ

Combien de temps dure la période d'observation après l'ouverture d'une procédure collective ?

Elle dure initialement 6 mois, renouvelable, sans pouvoir excéder 18 mois au total pour une procédure de sauvegarde ou de redressement judiciaire.

Le dirigeant continue-t-il à gérer son entreprise après l'ouverture d'une procédure collective ?

En sauvegarde et en redressement judiciaire, oui, mais sous surveillance ou assistance d'un administrateur judiciaire selon la mission fixée par le tribunal. En liquidation judiciaire, le dirigeant est dessaisi de ses pouvoirs de gestion.

Quel délai pour déclarer une créance après l'ouverture d'une procédure collective ?

Les créanciers disposent d'un délai de 2 mois à compter de la publication du jugement d'ouverture au Bodacc pour déclarer leur créance auprès du mandataire judiciaire ou du liquidateur.

Quels documents le mandataire judiciaire demande-t-il en priorité ?

En priorité : les relevés bancaires récents, les bilans et prévisions de trésorerie, la liste des créances et dettes avec justificatifs, ainsi que les contrats en cours et les éléments sociaux (paie, URSSAF).

Un manager de transition peut-il intervenir pendant une procédure collective en cours ?

Oui. Il peut intervenir en soutien du dirigeant ou de l'administrateur judiciaire pour piloter l'activité au quotidien, préparer le plan présenté au tribunal et sécuriser la mise en œuvre des décisions prises pendant la période d'observation.

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Manager de transition en restructuring : rôle, mission et valeur ajoutée

Quand une entreprise doit se redresser vite, sous la pression de la trésorerie, des créanciers ou des actionnaires, le recours à un manager de transition spécialisé en restructuring change la donne. Contrairement au consultant, il ne se contente pas de recommander : il prend la responsabilité opérationnelle du redressement. Pour aller plus loin, notre livre blanc consacré au restructuring propose une lecture opérationnelle du retournement. Il décrypte notamment les signaux faibles, le pilotage du cash et la gouvernance de crise.

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Qu'est-ce qu'un manager de transition en restructuring ?

Un manager de transition en restructuring est un dirigeant expérimenté, mandaté pour une durée déterminée, chargé de piloter le redressement d'une entreprise en difficulté. Il intervient directement dans l'opérationnel : il prend des décisions structurantes, engage des actions mesurables et assume la responsabilité des résultats, dans des délais souvent contraints par la trésorerie ou par une procédure judiciaire en cours.

Ce rôle se distingue nettement du conseil en stratégie. Là où le consultant formule des recommandations, le manager de transition en restructuring les met en œuvre lui-même, en s'appuyant sur son expérience du terrain et sa capacité à décider vite, sans le filet d'un historique interne.

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Les missions d'un manager de transition en restructuring

Diagnostic et cadrage de la situation

Dès sa prise de fonction, le manager de transition analyse les signaux faibles, souvent visibles avant la dégradation financière. Ils peuvent être opérationnels, commerciaux ou stratégiques. Ensuite, il réalise un diagnostic complet de la situation : analyse de la trésorerie et de l'endettement, audit de l'organisation et des processus, identification des causes de la dégradation, structurelles ou conjoncturelles. Ce diagnostic conditionne l'ensemble du plan d'action qui suit.

Élaboration et pilotage du plan de restructuration

Sur la base du diagnostic, il structure un plan de retournement : arbitrages entre liquidité, rentabilité et stabilité de l'organisation, plans de réduction des coûts, réorganisation des équipes et des fonctions clés, mise en place d'indicateurs de suivi. Il pilote ensuite l'exécution de ce plan au quotidien, en ajustant la trajectoire selon les résultats obtenus.

Gestion des relations avec les parties prenantes

Le redressement d'une entreprise ne se joue pas seulement en interne. Le manager de transition dialogue avec les banques et les créanciers pour négocier des délais ou un réaménagement de la dette, avec les instances représentatives du personnel lorsque des réorganisations sociales sont nécessaires, et assure une communication de crise cohérente, en interne comme en externe.

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Dans quels contextes faire appel à un manager de transition en restructuring ?

• Une trésorerie sous tension ou des résultats en dégradation continue.
• Une procédure amiable (mandat ad hoc, conciliation) ou une procédure collective en cours, nécessitant un pilotage opérationnel renforcé.
• Une cession d'actifs ou une réorganisation post-fusion à sécuriser.
• Une situation sociale sensible, nécessitant un dirigeant neutre pour porter les décisions difficiles.

La durée de ce type de mission est généralement plus longue que celle d'un management relais classique : entre 6 et 18 mois, le temps de stabiliser l'activité et de transmettre les outils de pilotage à l'équipe en place.

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La valeur ajoutée du manager de transition en restructuring

Trois éléments distinguent ce profil des autres formes d'accompagnement :

• Une expertise opérationnelle immédiatement mobilisable, sans montée en compétence préalable.
• Une vision neutre et objective, sans les biais ou les liens émotionnels qui peuvent freiner un dirigeant interne face à des décisions difficiles.
• Une logique de résultats mesurables : le manager de transition est jugé sur des indicateurs concrets, pas sur des recommandations.

Cependant, l’efficacité de la mission ne repose pas uniquement sur le profil du manager. Elle dépend aussi du cadrage et du suivi de son intervention.

Chez Delville Management, chaque mission est accompagnée par des professionnels ayant eux-mêmes exercé des fonctions de direction. Ce suivi permet de challenger la trajectoire, de sécuriser les arbitrages et de maintenir l’alignement avec le mandat initial.

Associés, ils font du management de transition un levier privilégié lorsque l'entreprise doit démontrer, à ses créanciers comme à ses actionnaires, qu'elle reprend la main sur sa trajectoire.

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Manager de transition ou consultant : quelle différence ?

La différence est avant tout une question de posture et de responsabilité. Le consultant analyse et recommande, puis transmet ses conclusions à la direction, qui reste seule décisionnaire de la mise en œuvre. Le manager de transition, lui, intègre l'entreprise avec un mandat opérationnel : il prend la responsabilité des décisions, en répond devant la direction et les parties prenantes, et reste jusqu'à ce que la situation soit stabilisée.

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Comment se déroule une mission de manager de transition en restructuring

Au-delà des missions elles-mêmes, une intervention de ce type suit généralement un déroulé en quatre temps, qui structure la relation entre le manager de transition, la direction et les actionnaires ou créanciers.

Le cadrage initial

Avant la prise de poste, le mandat est formalisé avec précision : périmètre d'intervention, objectifs chiffrés, indicateurs de succès, gouvernance de suivi avec les actionnaires ou les créanciers. Ce cadrage conditionne la légitimité du manager de transition dès son arrivée. Le cabinet accompagne cette phase. Il sécurise le choix du profil, clarifie le mandat et organise le suivi de mission. Ce cadrage conditionne la légitimité du manager dès son arrivée.

Le diagnostic et les premières décisions

Les premières semaines sont consacrées au diagnostic et aux décisions les plus urgentes : sécurisation de la trésorerie, arbitrages sur les priorités, premiers échanges avec les partenaires financiers. C'est souvent la phase la plus dense de la mission.

Le pilotage du plan de redressement

Le cœur de la mission consiste ensuite à exécuter le plan défini, en pilotant les équipes au quotidien et en rendant compte régulièrement de l'avancement aux parties prenantes, actionnaires, créanciers ou tribunal selon le contexte.

La transmission et la sortie de mission

En fin de mandat, le manager de transition prépare sa sortie : transmission des outils de pilotage mis en place, clarification de la gouvernance à venir, et le cas échéant accompagnement du successeur, pour que les résultats obtenus se pérennisent au-delà de la mission.

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Restructuring : ce qui fait la différence dans un retournement d’entreprise

Une procédure protège l’entreprise. Pourtant, elle ne crée ni stratégie, ni valeur, ni dynamique de rebond.

Notre livre blanc propose une lecture concrète du retournement. Il aborde les signaux faibles, le pilotage du cash et la gouvernance sous contrainte. Il analyse également la reprise du contrôle opérationnel et la recréation durable de valeur.

Fondé sur des situations réelles et des témoignages de professionnels, il éclaire les décisions qui structurent les premières semaines.

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FAQ

Quelle est la durée moyenne d'une mission de manager de transition en restructuring ?

Ce type de mission dure généralement entre 6 et 18 mois, selon la gravité de la situation et l'ampleur du plan de redressement à mettre en œuvre.

Le manager de transition en restructuring remplace-t-il le dirigeant en place ?

Cela dépend du mandat. Il peut prendre une fonction de direction générale à part entière, ou intervenir en soutien d'un dirigeant en place, notamment sur les volets financier ou opérationnel les plus critiques.

Quelle différence entre un manager de transition en restructuring et un administrateur judiciaire ?

L'administrateur judiciaire est un mandataire de justice désigné par le tribunal dans le cadre d'une procédure collective, avec des pouvoirs encadrés par la loi. Le manager de transition est mandaté directement par l'entreprise, en dehors ou en complément d'une procédure judiciaire, avec un mandat opérationnel défini contractuellement.

Dans quels secteurs le management de transition en restructuring est-il le plus demandé ?

Ce type de mission est particulièrement fréquent dans l'industrie, la distribution, les services aux entreprises et la construction, secteurs où les cycles de trésorerie et les enjeux sociaux rendent les situations de crise plus fréquentes.

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Interim management : définition, rôle et fonctionnement

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L'interim management consiste à confier temporairement une fonction de direction à un manager externe expérimenté, mobilisé rapidement pour piloter une mission précise : remplacer un dirigeant absent, conduire une transformation, gérer une crise ou sécuriser un projet stratégique. Cette solution apporte une expertise immédiatement opérationnelle, sans alourdir durablement la structure. Ce guide en détaille la définition, l'origine, le déroulé d'une mission et la différence avec le management de transition.

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Qu'est-ce que l'interim management ?

L'interim management, ou management de transition, est une pratique qui consiste à intégrer pour une durée déterminée un manager de transition au sein d'une entreprise afin de répondre à un besoin immédiat. Ces professionnels interviennent souvent dans des contextes sensibles : retournement d'entreprise, restructuration, transformation organisationnelle, pilotage de projet, conduite du changement ou prise de relais d'un cadre dirigeant exceptionnellement absent (congé maternité, arrêt maladie, départ inattendu).

Le rôle d'un manager de transition ne se limite pas à combler un poste vacant. Il agit comme un véritable levier de performance : il apporte un regard extérieur, stabilise la situation, structure un plan d'action et transmet ses méthodes aux équipes. Cette approche convient autant aux grands groupes qu'aux PME, et s'appuie sur trois atouts : une mise en place rapide, des compétences ciblées et une flexibilité adaptée à chaque contexte.

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Origine et histoire du terme

Le concept est né en Grande-Bretagne dans les années 1980, sous le nom d'interim management. Il répondait alors à un besoin de gestion de crise sur des périodes définies, notamment lors d'opérations de restructuration. La pratique a depuis gagné une dimension stratégique plus large, qui dépasse la simple gestion de crise pour englober le pilotage opérationnel, la conduite du changement et le management relais. Cette évolution accompagne la transformation continue des organisations modernes, soumises à des cycles de changement de plus en plus courts.

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Interim management ou management par intérim : ne pas confondre

L'interim management se distingue nettement du management par intérim. Le management par intérim désigne souvent l'occupation provisoire d'un poste, sans responsabilité stratégique majeure. L'interim management, lui, repose sur une forte composante managériale : le manager de transition ne se contente pas d'assurer une présence, il porte une vision, prend des décisions et engage des résultats mesurables sur des enjeux critiques.

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Interim management ou management de transition : quelle différence ?

Ces deux expressions sont souvent employées de façon interchangeable, mais une nuance d'usage les sépare.

• ‍Interim management : expression d'origine anglo-saxonne qui met l'accent sur l'expertise temporaire mobilisée pour des postes-clés.‍
• Management de transition : expression privilégiée en France qui évoque une dimension stratégique plus large comprenant la conduite d'évolutions organisationnelles ou culturelles et le pilotage de projets complexes.

En pratique, les deux approches se rejoignent. Un cabinet comme Delville Management combine la réactivité de l'interim management et la profondeur stratégique du management de transition pour proposer une réponse adaptée à chaque entreprise.

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Quand faire appel à l'interim management ?

Les managers de transition interviennent dans plusieurs contextes critiques ou stratégiques :

• Gestion de projet : définir les objectifs, coordonner les équipes et respecter délais et budgets.
• Conduite du changement : accompagner un changement majeur comme par exemple une restructuration ou une fusion, assurer une communication claire et favoriser l'adhésion des parties prenantes.
• Retournement d'entreprise : redresser une organisation en difficulté en réorganisant les processus, en optimisant les coûts et en stabilisant la performance.
• Management relais : assurer la continuité d'une fonction-clé devenue vacante tout en préparant la passation, y compris en situation d'urgence managériale.

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Comment se déroule une mission d'interim management ?

Une mission suit un déroulé structuré en quatre étapes :

1. Identification des besoins : un diagnostic approfondi, mené avec les parties prenantes, cerne les attentes, les défis et les compétences managériales nécessaires. Il fixe un cadre d'intervention clair et réaliste.
2. Sélection du manager de transition : le cabinet mobilise son réseau pour identifier le profil adapté aux enjeux de la mission. Chaque profil est évalué sur ses compétences, son expérience sectorielle et sa capacité à s'intégrer rapidement à la culture de l'entreprise.
3. Intégration et pilotage : le manager prend ses fonctions immédiatement, établit un plan d'action priorisé et ajuste ses interventions au fil de points de suivi réguliers.
4. Transmission et sortie de mission : le manager documente ses actions, formule des recommandations et organise une passation fluide, laissant l'entreprise dans une position renforcée.

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Les bénéfices de l'interim management

• Réactivité : un profil présenté sous 72 heures opérationnel immédiatement, là où un recrutement classique prend plusieurs mois.
• Expertise ciblée : un savoir-faire pointu, mobilisé pour la durée exacte du besoin.
• Vision externe : un regard neuf, libre des habitudes et enjeux politiques internes, utile pour débloquer des situations complexes.
• Résultats mesurables : des objectifs clairs, un budget défini et un impact durable pour l'organisation.

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Questions fréquentes

L'interim management et le management de transition, est-ce la même chose ? 

Dans les faits, oui. « Interim management » est le terme anglo-saxon, « management de transition » son équivalent français à connotation plus stratégique. Les deux désignent la mobilisation temporaire d'un manager externe expérimenté.

Combien de temps dure une mission d'interim management ? 

La durée dépend du besoin : de quelques mois pour une vacance de poste à plus d'un an pour une transformation d'ampleur. La mission est toujours bornée par des objectifs définis dès le départ.

Pour quelles entreprises l'interim management est-il adapté ? 

Pour toutes : grands groupes comme PME. Ce qui compte, c'est l'existence d'un enjeu critique (projet, crise, transformation, remplacement) justifiant une expertise immédiatement opérationnelle.

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Conclusion

Dans un environnement économique mouvant, l'interim management s'impose comme un allié stratégique pour accélérer une transformation, surmonter une crise ou renforcer temporairement une équipe dirigeante. En combinant réactivité et profondeur stratégique, il permet aux entreprises de relever leurs défis avec agilité.

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Le retour au bureau est revenu au centre des discussions dans de nombreuses entreprises. Pourtant, le sujet ne se résume plus à une opposition entre télétravail et présentiel.

Lors d’une Delville Academy consacrée à cette question, Doriane Bettinger, Partner People & Transformation, et Vivien Cocquet-Huard, consultant en transformation chez Parella, ont partagé leur retour d’expérience auprès d’organisations confrontées à ces arbitrages.

Leur constat est clair : après plusieurs années d’expérimentation du travail hybride, la question n’est plus de savoir s’il faut revenir au bureau, mais comment faire du présentiel un levier utile pour l’entreprise et ses équipes.

À retenir

• Le retour au bureau ne signifie pas la fin du télétravail.

• La présence doit répondre à des usages clairement identifiés.

• Le bureau conserve une valeur forte pour la cohésion, la coordination et la créativité.

• Les managers jouent un rôle déterminant dans l’organisation du travail hybride.

• Il n’existe pas de modèle universel : chaque entreprise doit construire son propre équilibre.

Retour au bureau : pourquoi le sujet revient aujourd’hui ?

Le télétravail s’est durablement installé dans les organisations. Pour autant, de nombreuses entreprises réévaluent aujourd’hui leur modèle de fonctionnement.

Comme le souligne Vivien Cocquet-Huard :

« Le télétravail reste installé mais le mode hybride se réajuste. »

Cette évolution s’explique par plusieurs facteurs : l’optimisation des espaces de travail, les enjeux de coordination entre équipes, les difficultés d’intégration de nouveaux collaborateurs ou encore la volonté de préserver une culture d’entreprise commune.

Pour les intervenants, il ne s’agit pas d’un retour en arrière. L’enjeu consiste plutôt à trouver un équilibre entre les bénéfices du télétravail et ce que la présence physique permet encore de mieux accomplir.

Pourquoi la présence au bureau doit retrouver un sens

L’un des messages centraux de l’intervention est que le présentiel ne peut plus être considéré comme une évidence.

Les collaborateurs ont pris l’habitude d’organiser leur travail avec davantage d’autonomie. Dans ce contexte, demander un retour au bureau sans en expliquer la finalité risque de susciter incompréhension ou résistance.

La question devient donc : qu’apporte concrètement le bureau ?

Pour Doriane Bettinger, certaines dimensions restent particulièrement difficiles à reproduire à distance :

• la création de lien entre les collaborateurs ;

• l’intégration des nouveaux arrivants ;

• la transmission de la culture d’entreprise ;

• la coordination rapide entre équipes ;

• la détection des signaux faibles ;

• les démarches de créativité collective.

Comme elle le résume :

« On est plus créatif lorsqu’on est ensemble dans une pièce. »

Le bureau retrouve ainsi sa pertinence lorsqu’il est associé à des usages précis plutôt qu’à une simple obligation de présence.

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Pourquoi un retour au bureau imposé produit souvent l’effet inverse

Les intervenants mettent en garde contre une approche exclusivement fondée sur des règles de présence.

Lorsqu’un retour au bureau est perçu comme une mesure de contrôle ou comme la remise en cause d’un acquis, plusieurs difficultés peuvent apparaître :

• une perte de confiance ;

• des tensions entre managers et collaborateurs ;

• une multiplication des exceptions individuelles ;

• des irritants organisationnels.

Le risque est alors de créer de la présence sans créer de valeur.

Comme le souligne Doriane Bettinger :

« Le bureau peut être rempli sans être utile. »

Des collaborateurs peuvent être présents physiquement tout en passant leur journée en visioconférence. À l’inverse, des moments collectifs bien préparés peuvent produire davantage de cohésion et d’efficacité qu’une présence imposée plusieurs jours par semaine.

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Les trois questions qu’un dirigeant doit se poser avant toute décision

Pour éviter ces écueils, les intervenants proposent une réflexion structurée autour de trois questions.

Pourquoi revenir ?

Cette première question porte sur l’objectif recherché. Quel collectif souhaite-t-on renforcer ? Quelle culture veut-on transmettre ? Quelle place souhaite-t-on donner à la présence dans le fonctionnement de l’entreprise ?

Pourquoi faire revenir ?

Il s’agit ensuite d’identifier les activités qui bénéficient réellement du présentiel : coordination, arbitrages, créativité, intégration ou encore partage d’informations sensibles.

Dans quelles conditions revenir ?

Enfin, les modalités concrètes doivent être cohérentes avec les objectifs poursuivis. Les espaces, les équipements et l’organisation du travail doivent soutenir les usages attendus.

Pour les intervenants, ces trois questions constituent un préalable indispensable avant toute évolution des règles de présence.

Les quatre leviers pour réussir le retour au bureau

Une fois le cadre clarifié, plusieurs leviers peuvent être activés.

Donner du sens à la présence

Le premier levier consiste à expliquer clairement pourquoi certaines activités gagnent à être réalisées ensemble. Plus les collaborateurs comprennent la finalité de leur présence, plus l’adhésion est naturelle.

Adapter les espaces aux usages

Les espaces doivent être conçus en fonction des besoins réels des équipes. Collaboration, concentration, réunions ou échanges informels ne nécessitent pas les mêmes environnements de travail.

Organiser le travail hybride

Le rôle du management est essentiel pour définir des rythmes collectifs cohérents, structurer les rituels d’équipe et éviter que chacun n’organise sa présence de manière totalement indépendante.

Améliorer l’expérience collaborateur

Enfin, la qualité des espaces, des équipements et des services contribue à rendre la présence plus fluide et plus utile au quotidien. ‍

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Quel rôle pour le management de transition ?

Dans une entreprise qui revoit son organisation du travail, un DRH de transition peut contribuer à :

• clarifier les objectifs du modèle hybride ;

• aligner les pratiques managériales ;

• accompagner les équipes dans le changement ;

• structurer les nouveaux rituels de fonctionnement ;

• faciliter le dialogue entre direction, managers et collaborateurs.

Son rôle n’est pas de décider du niveau de présence, mais de sécuriser la mise en œuvre d’une transformation qui touche à la fois l’organisation, le management et l’expérience collaborateur.

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Existe-t-il un modèle idéal de retour au bureau ?

La réponse des intervenants est claire : non.

Il n’existe ni proportion idéale entre télétravail et présentiel, ni modèle applicable à toutes les entreprises.

Chaque organisation doit construire son propre équilibre en fonction de ses métiers, de sa culture et de ses objectifs.

L’enjeu n’est donc pas de reproduire une recette universelle, mais d’identifier les usages qui justifient la présence et d’ajuster progressivement le modèle retenu.

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Ce qu’il faut retenir

Le débat sur le retour au bureau a évolué. La question n’est plus de choisir entre télétravail et présentiel, mais de déterminer ce que la présence permet d’accomplir de mieux.

Les entreprises qui réussissent cette transition sont celles qui donnent du sens à la présence, organisent des moments collectifs utiles et accompagnent leurs managers dans l’animation du travail hybride.

Autrement dit, un retour au bureau réussi repose moins sur une règle de présence que sur une réflexion claire autour des usages, de la coordination et du collectif.

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Management de l’innovation : en 2025, c’est le mot d’ordre de l’Agence Spatiale Européenne (ESA), qui déploie une stratégie 2040 audacieuse, pour faire de l’Europe un acteur majeur de l’économie spatiale. Derrière les satellites Sentinel et les infrastructures comme IRIS2, ce sont des projets gigantesques, hautement techniques, à forts enjeux stratégiques. Autant de dimensions qui appellent à un pilotage rigoureux, agile et visionnaire. Un terrain d’expression idéal pour les experts du management de transition aéronautique, spatial et défense.

L’espace : un terrain de jeu grandeur nature pour le management de l’innovation

Des ambitions politiques aux chantiers concrets

La stratégie ESA 2040 donne le ton : penser l’espace comme un levier stratégique pour l’Europe. Mais derrière les annonces ambitieuses se cachent des projets très concrets, d’une intensité managériale rare.

• Déployer 350 téraoctets de données par jour avec Copernicus, le programme européen d’observation de la Terre qui collecte en continu des données satellites sur le climat, les océans, les forêts, ou encore la qualité de l’air…
• Bâtir un réseau de satellites de communication résilients et sécurisés avec IRIS2, une infrastructure européenne conçue pour garantir des communications spatiales protégées, fiables et autonomes, notamment dans les situations de crise ou pour des usages gouvernementaux….
• Lancer des initiatives publiques-privées pour stimuler l’émergence de microlanceurs européens…
• Etc.

Une innovation collective à orchestrer

Face à l’ampleur et à la complexité des projets spatiaux portés par la stratégie ESA 2040, innover ne s’improvise pas. Il ne s’agit plus “seulement” de poser des satellites en orbite, mais de transformer des ambitions politiques et économiques en résultats concrets. Pour cela, l’agence s’appuie sur une dynamique constante d’innovation, rendue possible par la mobilisation conjointe de start-up, d’industriels, de chercheurs et d’acteurs publics.

Cela exige un management de l’innovation exemplaire, une coordination internationale millimétrée et une capacité à faire travailler ensemble tous ces acteurs. Notre cabinet de management de transition peut intervenir sur ce type de configuration : transformer sans perturber, accélérer sans compromettre, encadrer sans freiner. Surtout, il peut favoriser la coordination entre les différents acteurs impliqués, un enjeu central dans ce type de projet.

La coordination au cœur du management de l’innovation spatiale

Naviguer dans un écosystème composite

Avec plus de 1.800 start-up incubées, le spatial européen rassemble à la fois des start-up rapides et souples, et des institutions plus structurées et procédurières. Bien que très différents dans leurs façons de procéder, ces deux types d’acteurs sont régulièrement amenés à collaborer. En effet, les projets spatiaux, par leur ampleur, leur complexité technique et leurs financements mêlant public et privé, exigent la participation de nombreux acteurs : jeunes pousses innovantes, grandes entreprises industrielles, agences publiques, laboratoires de recherche…

La diversité des acteurs impliqués rend indispensable une coordination fine, sans laquelle les projets risquent de se gripper ou de prendre du retard. Il faut s’assurer que chacun, malgré ses méthodes et priorités propres, avance dans la même direction.

Faciliter l’avancement des projets complexes

Dans ce type de projet, le manager de transition spatial est généralement missionné par une entreprise, une start-up ou une organisation publique pour piloter un projet stratégique ou accompagner une phase de transformation. Même s’il n’intervient qu’au sein d’une structure, il doit composer avec tout l’écosystème du projet. Son rôle consiste alors à faciliter les interactions, clarifier les responsabilités, ajuster les temporalités. Il agit comme un lien opérationnel entre les différentes logiques pour maintenir une dynamique de projet cohérente et fluide.

Prenons l’exemple du programme LEO Cargo Return Service. Un apport initial de 25 millions d’euros par l’ESA a permis d’attirer 150 millions d’euros de financements privés, illustrant l’effet levier que peut produire une stratégie d’investissement public bien ciblée. Ce type de cofinancement nécessite une coordination rigoureuse et une capacité à gérer plusieurs parties prenantes. Un manager de transition peut être mobilisé pour structurer ce type de projet et en garantir l’avancement, tout en s’adaptant à des environnements complexes.

Conclusion – Vers une Europe qui innove autrement

Le programme ESA 2040 rappelle une chose essentielle : l’innovation n’est pas qu’une affaire de technologie. C’est une affaire de femmes et d’hommes capables de la piloter. Dans les grands groupes industriels, les ETI, comme dans les start-up en croissance, ces profils sont rares.

Face à l’accélération des transitions technologiques, environnementales et organisationnelles, une chose est sûre : le management de l’innovation est plus que jamais une compétence stratégique. Dans ce contexte, le management de transition peut jouer un rôle précieux.

Le secteur aérien est responsable de 2,5 à 3 % des émissions mondiales de CO2 (source).

Face à ce constat, l’Organisation de l’aviation civile internationale (OACI) s’est fixé un objectif ambitieux : atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Un défi de taille, alors que le volume des vols devrait doubler d’ici là, passant à 15,4 millions par an en Europe.

L’équation est donc complexe. Comment réduire les émissions nettes tout en absorbant une croissance soutenue du trafic aérien ?

Le management de transition est une solution à envisager.

Pourquoi agir sans attendre pour la neutralité carbone dans l’aviation ?

Des délais incompressibles

2050, c’est demain à l’échelle du secteur aéronautique. Un avion reste en service entre 20 et 25 ans, ce qui signifie que les décisions prises aujourd’hui façonneront encore le transport aérien en 2050.

Parallèlement, le développement et l’industrialisation de nouvelles technologies comme l’hydrogène, nécessitent plusieurs décennies avant une adoption à grande échelle.
Ainsi, Airbus prévoit par exemple ses premiers avions à hydrogène pour 2035, mais leur déploiement dans les flottes commerciales prendra encore de nombreuses années.

Une réglementation de plus en plus contraignante

Les réglementations deviennent également de plus en plus strictes.

L’Union européenne envisage d’élargir son système de quotas carbone aux vols extra-européens, ce qui pourrait renchérir le coût du transport aérien.

Par ailleurs, l’augmentation de la taxe sur les billets d’avion et la fin des exonérations fiscales sur le kérosène sont également sur la table.

Ne pas agir dès maintenant, c’est risquer un choc économique pour le secteur.

Une pression sociétale qui redéfinit les attentes du secteur

Enfin, la pression sociétale monte. Les voyageurs sont de plus en plus attentifs à leur empreinte carbone, ce qui influe directement sur leurs choix de mobilité. Selon l’ADEME, la proportion de personnes déclarant ne pas prendre l’avion pour leurs loisirs a bondi de 36 % à 56 % entre 2018 et 2023. Si les compagnies aériennes ne prennent pas des mesures concrètes pour réduire leur impact environnemental, cette tendance pourrait se poursuivre.

Les consommateurs, toujours plus soucieux de leur empreinte écologique, risquent de privilégier des alternatives moins polluantes comme le train, ce qui affecterait directement les résultats économiques du secteur.

Adapter son modèle dès aujourd’hui devient un enjeu stratégique pour préserver la compétitivité et répondre aux attentes sociétales croissantes.

Quelles solutions pour décarboner l’aviation ?

1 – Les gains d’efficacité

Le renouvellement des flottes avec des avions plus performants est un premier levier, avec des gains d’efficacité de 15 à 25 %. Airbus et Boeing misent sur ces avancées pour réduire l’empreinte des vols.

2 – Les carburants alternatifs

Les carburants alternatifs (SAF) représentent une autre solution. Aujourd’hui, leur part est infime, mais elle devra atteindre 70 % en 2050. Le défi réside dans la production : la biomasse et les e-fuels nécessitent d’énormes ressources énergétiques. En France, il faudrait 90 TWh pour produire les SAF requis en 2050, soit 20 % de la production électrique nationale actuelle.

3 – Les nouvelles technologies

D’autres technologies, comme l’hydrogène et l’électrification des courts trajets, sont également à l’étude, mais leur mise en œuvre ne se fera pas avant 2035-2040. L’hydrogène, par exemple, pose encore des défis de stockage et de distribution. Ainsi, Airbus prévoit par exemple un premier avion à hydrogène pour 2035, mais son adoption généralisée dépendra de la mise en place d’infrastructures adaptées. Pour ce qui est des avions électriques, ceux-ci restent limités par l’autonomie et le poids des batteries. L’électrification pourrait être viable pour les vols régionaux, mais reste peu réaliste pour les longs courriers.

4 – Une meilleure régulation de la demande

Enfin, la maîtrise de la demande est de plus en plus évoquée comme un levier incontournable par certains experts du secteur. L’Union européenne et divers organismes réfléchissent à des mécanismes tels que l’instauration de taxes écologiques sur le kérosène ou une augmentation des billets d’avion, dans l’objectif d’inciter à une réduction des vols non essentiels et de financer la transition énergétique.

Faire appel au management de transition

Face à ces défis, structurer la transition devient essentiel pour les industriels de l’aviation. Le management de transition aéronautique, spatial et défense permet d’intégrer rapidement des compétences précises pour piloter des projets stratégiques et accélérer l’adoption de solutions bas-carbone.

Notre cabinet de management de transition mobilise, en 72 heures, des experts capables d’accompagner la modernisation des flottes, l’intégration des carburants alternatifs et l’optimisation industrielle. L’objectif : accompagner la croissance du trafic aérien, qui devrait doubler d’ici 20 ans, tout en respectant les engagements environnementaux.

Christophe Caro

Lucas Gonguet

Directeur des practices et de la practice Aerospace & Defense

07 81 85 39 51BusinessManager06 73 24 38 25

Depuis l’annonce en 2022 d’une « économie de guerre » par Emmanuel Macron, le secteur de la défense cherche à changer d’échelle. Mais entre ambition politique et réalité industrielle, un gouffre persiste. Produire massivement, rapidement et dans des délais contraints : tel est désormais le défi. Il ne s’agit plus seulement d’investissements, mais aussi d’organisation.

Car le modèle de production français, calibré pour le temps de paix, peine à se transformer. Les infrastructures industrielles ne sont pas encore en mesure de répondre à cette accélération. Or, la demande augmente, et avec elle la nécessité d’un tissu industriel capable d’adapter ses cadences à l’urgence stratégique.

Un parallèle historique : quand la voiture se militarise

Le rapprochement entre automobile et défense s’inscrit dans une dynamique ancienne.

Pendant la Seconde Guerre mondiale, les États-Unis avaient réorienté leur appareil industriel : en quelques mois, les usines de Ford ou de GMC avaient cessé de produire des voitures pour assembler des obus, des canons ou encore des bombardiers.

Au total, 3,6 millions de véhicules militaires avaient été construits par l’industrie automobile américaine durant le conflit.

Aujourd’hui, dans un autre contexte mais avec une même urgence de montée en cadence, ces savoir-faire — cadence, standardisation, maîtrise des coûts — trouvent une résonance évidente avec les exigences actuelles de l’industrie de défense.

Pourquoi le secteur de l’automobile ?

La production automobile repose sur des cadences élevées, des coûts maîtrisés et une exigence constante de qualité. C’est précisément ce que recherche la défense, notamment pour des équipements comme les munitions, les composants mécaniques, ou les châssis adaptés à des véhicules légers blindés et maintenant les drones.

Les usines automobiles sont rompues aux processus de production rationalisés et aux méthodes de lean manufacturing et d’amélioration continue. Elles savent industrialiser un produit complexe en un temps record, en cherchant en permanence à optimiser les délais, la qualité et les volumes.

Cette expertise, aujourd’hui largement intégrée dans l’automobile, pourrait être précieuse pour la défense, en quête de montée en cadence.

Les équipementiers, clé de voûte du réarmement

Attention, ce n’est pas tant vers les constructeurs (Renault, Stellantis…) que la défense se tourne, mais bien vers les équipementiers. Pourquoi ? Parce qu’ils disposent d’une expertise technique pointue et d’une flexibilité plus forte.

« Les équipementiers automobiles sont ceux qui ont la capacité d’adaptation la plus rapide », analyse le journal Capital. Ils maîtrisent les pièces mécaniques, l’électronique embarquée, les systèmes d’assemblage : tout ce qui peut être transposable dans les chaînes de production de défense.

Ce positionnement s’explique aussi par la nature des besoins exprimés par la défense : composants standards, produits en série, inspirés de technologies issues de l’automobile comme les châssis renforcés ou des systèmes embarqués spécifiques.

Et maintenant ? Une alliance à structurer

Le rapprochement entre automobile et défense est en marche. Mais il reste à structurer les ponts, à fiabiliser les flux, à transformer les chaînes.

Les équipementiers auto disposent des savoir-faire. La défense a les besoins. Le management de transition peut jouer le rôle de catalyseur pour concrétiser ce rapprochement et le faire monter en puissance.

Le rôle du management de transition dans cette hybridation

Pour passer efficacement de la théorie à l’action, les industriels doivent franchir plusieurs étapes : aligner les processus qualité, adapter les ressources, reconfigurer les chaînes de production.

Notre cabinet de management de transition accompagne les équipementiers de l’automobile qui souhaitent mettre leur expertise au service de la défense. En parallèle, nous intervenons auprès des industriels de l’armement pour faciliter l’intégration concrète de ces compétences dans leurs organisations.

Notre valeur ajoutée repose sur :

• une practice dédiée au management de transition aéronautique, spatial et défense.

• une expertise également reconnue dans le secteur automobile.

• un réseau de managers opérationnels expérimentés issus à la fois des secteurs automobile, aéronautique, spatial et défense.

• une capacité à déployer rapidement des compétences ciblées en production, supply chain ou ingénierie qualité, selon les besoins spécifiques du projet.

Management de transition pour les femmes : seulement 30 % des managers de transition sont des femmes. Mais leur nombre ne cesse d’augmenter depuis 10 ans. Longtemps perçu comme un bastion masculin, ce métier connaît une transformation silencieuse mais bien réelle.

Et si, justement, les femmes étaient parfaitement taillées pour ce rôle ? Si ce modèle professionnel répondait aux aspirations d’une nouvelle génération de cadres féminins ? Décryptage.

Le management de transition pour les femmes, un accélérateur de carrière au mérite

Le management de transition agit comme un accélérateur de carrière fondé sur la compétence, non sur le genre. Là où certaines femmes peinent encore à franchir des paliers hiérarchiques à cause de freins invisibles – plafond de verre, manque de reconnaissance, promotions différées – ce modèle professionnel change la donne.

Ce qui compte ici, c’est l’impact : l’expertise et la capacité à prendre les rênes dans des contextes complexes. Et dans ces missions à haute responsabilité, les femmes managers ont toute leur place.

D’ailleurs, les recruteurs du secteur l’affirment : ce qui prime, ce sont les résultats, le leadership de terrain et l’expérience opérationnelle. Rien d’autre.

Une réponse aux attentes de flexibilité et d’alignement

Le management de transition propose aussi une autre manière d’envisager sa carrière. Choisir ses missions. Gérer son rythme. Gagner en liberté. Pour de nombreuses femmes, c’est une façon concrète de concilier responsabilités professionnelles et vie personnelle.

Ce modèle séduit en particulier celles qui, après un poste fixe à forte charge ou une pause dans leur carrière, souhaitent reprendre le contrôle. Elles y trouvent un cadre où elles peuvent imposer leur tempo, tout en apportant une valeur stratégique à l’entreprise.

Un environnement encore inégal… mais en mutation

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : en 2014, les femmes représentaient 14 % des managers de transition. Aujourd’hui, elles avoisinent les 30 %, et dans certaines fonctions comme les RH, elles rattrapent peu à peu les hommes (source : France Transition). La progression est lente, mais elle s’installe durablement.

Ce changement s’explique aussi par une évolution des mentalités. La fonction de manager de transition est de plus en plus ouverte aux profils expérimentés, quel que soit leur parcours. Et le besoin des entreprises en transformation rapide pousse à dépasser les préjugés. Ce qui compte, c’est l’efficacité et la capacité à s’intégrer vite.

Une richesse d’approche reconnue

Des études comme celle de l’Observatoire SKEMA montrent que les entreprises qui s’ouvrent à une plus grande mixité sont plus rentables et plus résilientes. La diversité, notamment dans les fonctions de direction, est un levier de performance, pas un slogan.

Les femmes managers de transition apportent une vision complémentaire, souvent plus transversale, et une manière différente d’aborder le changement. Ce sont des atouts, pas des exceptions.

En route vers une nouvelle équation du leadership

Au sein de notre cabinet, 55 % de nos effectifs internes sont féminins. Et nous accompagnons activement les femmes qui souhaitent se lancer dans le management de transition, en les aidant à valoriser leurs parcours et à oser prendre le lead.

Car l’enjeu n’est pas de créer un management féminin ou masculin. L’enjeu, c’est d’accorder une vraie place au talent, à la capacité de décision et à l’expérience, sans filtre.

Le management de transition n’est pas un plan B. C’est un plan A pour celles qui veulent impacter, innover, transformer. Pour celles qui refusent de laisser leur ambition s’éroder face à des structures rigides.

Dans un monde du travail en pleine reconfiguration, les femmes qui choisissent cette voie inventent une nouvelle forme de leadership : agile, engagée, assumée.

Et si vous étiez la prochaine ? Consultez notre cabinet de management de transition !

Financement transition écologique : un enjeu stratégique pour les entreprises françaises. Selon une étude OpinionWay de 2025 pour Les Echos et Equans, 90 % des PME et ETI industrielles estiment indispensable de réduire leur empreinte carbone. Pourtant, face à la complexité des aides, 71% peinent à transformer cette ambition en actions concrètes.

Un cap clair… mais un parcours obscur

L’engagement vers la décarbonation n’est plus à prouver. Selon la même étude, 77 % des entreprises interrogées surveillent activement leurs émissions de gaz à effet de serre. Un chiffre qui grimpe à 88 % pour les structures de plus de 500 salariés. Parallèlement, 75 % affirment avoir intégré des principes d’économie circulaire dans leurs pratiques. Enfin, une large majorité des dirigeants (91 %) considèrent cette transition comme un effort à inscrire dans la durée, impliquant des adaptations progressives.

Mais attention : 72 % d’entre eux pointent du doigt le coût élevé de la transition écologique, et 71 % des PME et ETI industrielles la complexité des dispositifs proposés. Un paradoxe s’installe : tout le monde veut avancer, mais rares sont ceux qui savent par où commencer.

« Ce n’est plus pourquoi décarboner qu’on se demande, mais comment », résume Pierre Hardouin, DG France d’Equans.

Et cette question du comment reste encore trop souvent sans réponse.

Des aides au financement de la transition écologique multiples, mais peu lisibles

Le gouvernement ne ménage pas ses efforts : diagnostics climatiques, prêts verts, certificats d’économie d’énergie, subventions de l’ADEME… les outils d’aide au financement de la transition écologique sont nombreux et puissants. Ils peuvent représenter un soutien financier important : jusqu’à 300 000 € pour des projets de R&D écologique, 5 millions d’euros de prêts sur 10 ans via Bpifrance, ou encore des incitations fiscales comme la réduction d’impôt pour les entreprises mettant à disposition des vélos pour leurs salariés.

Pour y voir plus clair, des dispositifs comme le Climatomètre, le programme “Baisse les watts” ou encore le Diag Décarbon’action permettent d’évaluer l’impact environnemental d’une activité et d’identifier les premières pistes d’action.

Malgré cela, beaucoup d’entreprises, notamment les PME, se retrouvent démunies face à la diversité des guichets, la complexité des conditions d’éligibilité ou encore le manque de lisibilité sur les délais. En l’absence d’une stratégie claire et d’un accompagnement adapté, la transition écologique peine à se concrétiser.

Le management de transition, une solution pour faciliter le financement de votre transition écologique

C’est ici que le management de transition prend toute sa valeur. En intégrant temporairement un manager de transition dans votre organisation, vous bénéficiez d’une ressource experte pour structurer votre transition écologique, piloter les premières étapes de la feuille de route et activer rapidement les bons leviers.

Il est chargé de bâtir un plan d’actions cohérent avec les objectifs réglementaires, tout en tenant compte des contraintes industrielles de l’entreprise. Pour cela, il supervise un ensemble d’étapes clés :

• la réalisation d’un diagnostic environnemental complet,
• le choix des bons outils d’analyse (bilan GES, climatomètre, etc.),
• l’identification des principaux leviers de décarbonation,
• la mobilisation des équipes internes et des parties prenantes,
• la coordination de la rédaction des dossiers de demande d’aides,
• le lien avec les organismes instructeurs (ADEME, Bpifrance, etc.),
• l’anticipation des critères d’éligibilité,
• et la planification optimale des étapes de financement.

Il orchestre l’ensemble du processus, en veillant à la conformité réglementaire et à la qualité des livrables. Son expertise technique et administrative permet de maximiser les chances d’obtention des aides, tout en réduisant les délais de traitement. Grâce à son intervention ciblée, l’entreprise peut engager efficacement sa transition, tout en sécurisant son financement.

Pour approfondir…

⇨ Retrouvez tous les dispositifs disponibles sur la plateforme Transition écologique des entreprises, un portail public centralisé qui recense les aides, accompagnements et ressources proposés par les acteurs institutionnels (ADEME, CCI, CMA, Bpifrance…) pour concrétiser votre projet de transition écologique.

⇨ Besoin d’un accompagnement sur-mesure ? Faites appel à notre cabinet de management de transition. Nous mobilisons des managers de transition pouvant intégrer votre entreprise sous 5 jours pour vous aider à obtenir le financement public adapté à votre projet de transition écologique.

Avec des bassins industriels parmi les plus dynamiques de France, les régions Auvergne-Rhône-Alpes (AURA), Occitanie et Nouvelle-Aquitaine continuent d’attirer projets, talents et investissements étrangers.

Cette vitalité économique, si elle offre des opportunités majeures, impose aussi aux entreprises locales de relever des défis complexes pour maintenir leur compétitivité. À ce titre, le recours au management de transition est une solution à envisager pour bénéficier d’un accompagnement de proximité décisif afin de sécuriser et piloter leurs projets à forts enjeux.

AURA, Occitanie et Nouvelle-Aquitaine : des régions industrielles en pleine transformation

L’industrie en AURA, en Occitanie et en Nouvelle-Aquitaine se distingue par une dynamique forte, portée par des projets structurants. À Grenoble, Lyon, Montpellier, Toulouse ou Bordeaux, les entreprises industrielles multiplient les projets ambitieux.

Focus
AURA

En AURA, 146 projets d’investissements étrangers ont été enregistrés en 2024, plaçant la région au 4ᵉ rang des régions les plus attractives d’Europe (source : Baromètre EY 2025).

En parallèle, selon le Baromètre industriel de l’Etat 2025, la région a vu émerger 32 nouveaux sites industriels en 2024.

Ce positionnement s’appuie sur un écosystème industriel dense et diversifié.

À Lyon, par exemple, Sanofi a investi 40 millions d’euros pour moderniser son site de Gerland, avec deux nouvelles plateformes de bioproduction.

Focus Occitanie – Nouvelle-Aquitaine

L’Occitanie et la Nouvelle-Aquitaine confirment elles aussi leur attractivité, avec 114 projets d’investissements étrangers en 2024 (source : Baromètre EY 2025).

Cette dynamique s’explique par la vitalité des filières stratégiques de la région Occitanie, notamment l’aéronautique, la défense ou encore l’agroalimentaire.

La Nouvelle-Aquitaine se distingue quant à elle par son fort potentiel de développement industriel avec des secteurs clés comme les énergies renouvelables, la chimie verte ou les matériaux innovants.

Face à cette montée en puissance, les enjeux s’intensifient : réorganisation des chaînes de production, intégration de technologies de pointe, gestion de la montée en compétences, adaptation aux exigences environnementales…

Autant de défis qui nécessitent un pilotage expert et une capacité d’exécution rapide.

Structurer ses projets industriels avec les expertises adaptées

Face à ces mutations, de nombreuses entreprises de l’industrie AURA, Occitanie et Nouvelle-Aquitaine sollicitent des expertises externes pour piloter leurs transformations. Elles sont de plus en plus nombreuses à s’appuyer sur le management de transition pour structurer et accélérer leurs projets stratégiques.

En particulier, le cabinet de management de transition Delville Management accompagne les industriels sur leurs enjeux critiques à travers des typologies de missions adaptées :

• Management relais : assurer l’intérim d’une fonction stratégique et garantir la continuité des opérations de l’entreprise.
• Gestion de projets : définir et exécuter un plan stratégique en respectant un budget et un calendrier.
• Conduite du changement : accompagner les transformations en prenant en compte les facteurs humains et matériels.
• Retournement d’entreprise : diagnostiquer et réorganiser l’entreprise en crise pour restaurer sa rentabilité.

Que ce soit pour l’un ou l’autre des cas de figure, l’intervention d’un manager de transition expérimenté permet d’apporter une expertise opérationnelle immédiatement mobilisable.

Delville Management : un ancrage régional au service des industriels stratégiques

Pour répondre aux attentes spécifiques des entreprises de l’industrie en AURA, en Occitanie et Nouvelle-Aquitaine, Delville Management s’appuie sur ses bureaux de proximité.

Nos implantations en région accompagnent les entreprises de tous secteurs : retail et distribution, énergie, agroalimentaire, secteur public, luxe, etc. Plus spécifiquement :

Management de transition Lyon

Notre bureau de Lyon accompagne les industriels de la région AURA via des missions spécifiques par exemple en :

• management de transition santé
• management de transition automobile
• management de transition chimie
• etc.

Management de transition Toulouse

Notre bureau situé à Toulouse soutient tout particulièrement, grâce à notre practice Aerospace & Defense, les entreprises de ce secteur.

Dans un contexte où le trafic aérien devrait doubler d’ici vingt ans, les industriels doivent accélérer leur montée en puissance pour répondre à la demande.

Contactez nos directeurs de bureaux

Philippe Jauffret

Arnaud Mézière

Directeur région AURA07 78 81 28 07Directeur région Occitanie et Nouvelle-Aquitaine06 09 24 10 56

« Réglementation sur les emballages » : voilà un sujet qui fait grimacer bien des entreprises, tous secteurs confondus, tant les enjeux sont nombreux et complexes.

Les nouvelles règles sont entrées en application le 11 février 2025. Leur mise en œuvre progressive se poursuivra jusqu’au 12 août 2026. L’objectif est de réduire les déchets liés aux emballages, qui représentent près de 80,5 millions de tonnes par an en Europe (source : Agence Européenne pour l’Environnement). Autant dire que les entreprises, quel que soit leur secteur, doivent rapidement revoir leurs processus. Elles peuvent compter sur le management de transition pour les accompagner dans leur mise en conformité.

Qui sont les acteurs concernés par la réglementation sur les emballages ?

La réglementation sur les emballages concerne une large variété d’acteurs : les fabricants d’emballages, bien sûr, mais aussi les producteurs de biens de consommation, les distributeurs, les entreprises de vente en ligne, les chaînes de restauration rapide, et même les importateurs. Tous ces acteurs ont un rôle à jouer car les nouvelles obligations ne se limitent pas à la production : elles s’étendent au design des produits, au choix des matériaux, aux modalités de distribution et jusqu’à la gestion des déchets. Les plateformes d’e-commerce comme Amazon, les enseignes de grande distribution, mais aussi les petites structures artisanales vendant à l’international sont ainsi directement visées. Le règlement inclut également les produits en provenance de pays tiers : ceux-ci devront se conformer aux normes européennes pour pouvoir entrer sur le marché de l’UE.

Certaines dérogations sont prévues, notamment pour le domaine médical, les produits dangereux ou les aliments sensibles.

Un cadre législatif ambitieux et détaillé

Le nouveau règlement européen sur les emballages (PPWR) fixe trois piliers : réduction, réemploi et recyclage. Concrètement, les entreprises doivent limiter le suremballage et réduire le vide dans les colis à un maximum de 40 %. Elles doivent aussi interdire l’utilisation de plastiques comme le PVC et garantir que tous les emballages soient recyclables d’ici 2030.

Pour les années 2030 et 2040, des objectifs précis ont été fixés par les autorités européennes. Par exemple, les fabricants devront s’assurer que les bouteilles en plastique à usage unique intègrent au moins 30 % de matériaux recyclés d’ici 2030, puis atteindre un seuil ambitieux de 65 % en 2040. Mais au-delà de ces chiffres, c’est une logique de conception qui évolue : d’ici janvier 2030, quel que soit le matériau employé — carton, papier, plastique — chaque emballage devra être pensé dès l’origine pour être compatible avec les filières de recyclage existantes.

Aussi, un système d’étiquetage harmonisé au sein des 27 pays indiquera le taux de recyclabilité des emballages, noté de A (supérieur ou égal à 95 %) à C (supérieur ou égal à 70 %). Cette mention sera obligatoire, même pour les produits importés.

Les types d’emballages désormais interdits

Dès 2025, l’interdiction de certains formats d’emballages comme les mini-shampoings d’hôtel ou les sachets plastiques pour fruits et légumes de moins de 1,5 kg entrera en vigueur. Les restaurants, bars et hôtels devront aussi abandonner les portions individuelles de condiments, sauces ou crèmes à café. De plus, les enseignes de vente à emporter devront permettre aux clients d’apporter leurs propres contenants, sans frais supplémentaires.

Comme le souligne la Direction des affaires juridiques, les sanctions prévues en cas de non-conformité sont significatives : elles peuvent aller d’amendes de plusieurs dizaines de milliers d’euros à l’interdiction de mise sur le marché, selon la gravité des infractions.

Un exemple d’adaptation : Amazon se lance dans l’emballage sur mesure

Parmi les acteurs qui anticipent ces changements, Amazon se distingue. Depuis 2024, le géant du e-commerce a déployé en Europe des machines automatisées qui conçoivent des emballages sur mesure. Résultat : moins de vide, moins de matériaux gaspillés et une meilleure efficacité logistique. Rappelons qu’en France, Amazon représente près de 20 % du commerce en ligne (source : Les Echos).

Selon Marc Lolivier, délégué général de la FEVAD (Fédération du e-commerce et de la vente à distance), « la protection de l’environnement devient un critère déterminant dans le choix des consommateurs ». En d’autres termes, optimiser ses emballages ne permet pas seulement de respecter la réglementation, c’est aussi un levier commercial.

Le management de transition comme solution face à la réglementation sur les emballages

Face à ces transformations, notre cabinet de management de transition peut vous accompagner. Concrètement, nos managers de transition accompagnent les entreprises dans plusieurs domaines :

• Diagnostic opérationnel : cartographier les flux d’emballage et identifier les zones de non-conformité.
• Pilotage de projets : mettre en œuvre les changements réglementaires, du choix des matériaux à la refonte des process.
• Formation des équipes : diffuser les bonnes pratiques en interne.

Se conformer à la réglementation sur les emballages représente sans aucun doute un défi. Pourtant, c’est aussi une opportunité pour renforcer sa compétitivité. Réduire ses déchets, c’est alléger ses coûts, améliorer son image de marque et s’inscrire dans une démarche durable.

En 2024, le nombre de cyberattaques envers les distributeurs a bondi de 33 % dans le monde. Ce chiffre seul donne le ton. Le cabinet Check Point Research dénombre 1 415 attaques par semaine contre les acteurs du retail. Derrière cette hausse, des enseignes françaises comme Auchan, Boulanger ou Cultura, toutes victimes d’intrusions numériques de grande ampleur. Des millions de données personnelles envolées, des systèmes d’encaissement paralysés, des pertes financières abyssales. Et surtout, une question : qui sera le prochain ?

Dans ce contexte, certains acteurs s’appuient désormais sur le management de transition pour renforcer leur résilience numérique.

Une cible de choix pour les hackers

Un terrain d’attaque favorable

Les distributeurs français offrent aux cybercriminels un terrain de jeu privilégié. Leurs systèmes d’information sont vastes, ouverts et interconnectés. Ils gèrent des bases de données clients gigantesques et collaborent avec une multitude de fournisseurs dont la sécurité informatique est souvent moins robuste.

Comme le résume Yann Bonnet, du Campus Cyber : « Les distributeurs ont des surfaces d’attaque très larges ». Les cybercriminels le savent. Résultat : des milliers de tentatives d’intrusion chaque semaine.

Des attaques récurrentes et variées

Parmi les plus fréquentes, on retrouve :

• Le vol de données : identifiants et mots de passe liés aux cartes de fidélité siphonnés en quelques secondes.
• Le chantage aux fausses données : des hackers menacent de diffuser de prétendues bases de données volées pour obtenir une rançon.
• Les rançongiciels (ransomwares ou RAAS) : ils prennent en otage des pans entiers du système (encaissement, e-commerce…), paralysant toute l’activité.

Et tout cela, souvent grâce à une arme redoutable : l’ingénierie sociale. Les cybercriminels exploitent les traces numériques laissées par les salariés ou les clients (adresses mails, publications sur les réseaux sociaux, habitudes d’achat…) pour s’introduire dans les systèmes.

Des conséquences lourdes et durables

Les effets d’une attaque sont multiples :

• Financiers, comme l’a illustré le cas de Marks & Spencer, privé de 30 millions de livres sterling après une attaque survenue à Pâques.
• Opérationnels, avec des systèmes mis à l’arrêt pendant plusieurs jours.
• Réputationnels, car perdre la confiance des clients, c’est perdre du chiffre d’affaires.

Et souvent, ces attaques étaient invisibles depuis… six à neuf mois.

Anticiper les cyberattaques plutôt que de les subir : des solutions à activer

Des solutions techniques existent :

• La formation des salariés aux bons réflexes numériques.
• La cartographie des zones de risque.
• L’usage de hackers éthiques pour tester les failles.
• Et bien sûr, le chiffrement des données sensibles.

L’État lui-même s’implique : le 18 septembre 2025, un exercice de crise d’ampleur, baptisé REMPAR25, réunira plus de 600 entités privées et publiques, afin de les préparer à une attaque simulée. On peut parier que nombre d’acteurs de la grande distribution en feront partie.

Le management de transition, une parade agile et humaine

Une réponse rapide et expérimentée

Dans un contexte où les menaces évoluent sans cesse, le management de transition retail permet d’introduire immédiatement un profil expert qui, dès son premier jour, saura mettre en place des process afin de limiter vos risques de subir une cyberattaque. Les professionnels de notre practice retail savent auditer, évaluer les failles, structurer un plan de cybersécurité, et surtout agir vite.

Une culture de la vigilance à mettre en place

Il est essentiel de former les collaborateurs. Toutefois, instaurer une culture de la vigilance à long terme constitue une démarche encore plus structurante. Nos managers de transition mettent en place des protocoles de prévention, sensibilisent les équipes, établissent des processus de gestion de crise. Ils transforment l’organisation de l’intérieur.

Gérer la crise, puis reconstruire

En cas d’attaque, un manager de transition devient le chef d’orchestre :

• Il coordonne les équipes techniques, juridiques et communication.
• Il sécurise les flux critiques.
• Il restaure l’activité tout en gérant la pression des parties prenantes.

Loin de se limiter à la technique, cette mission est humaine, stratégique et systémique.

Ne pas attendre l’attaque pour agir

Les distributeurs français font désormais partie du paysage des cibles récurrentes des cyberattaques.

Attendre l’incident pour réagir, c’est s’exposer à des pertes souvent irréversibles. Mettre en place dès maintenant une gouvernance cyber, c’est garantir sa résilience demain.

Et si la meilleure des assurances, c’était un cabinet de management de transition ?

Management de transition Italie : ​D’après une étude de l’INIMA (International Network of Interim Manager Associations) publiée en juillet 2024, 85% des managers de transition italiens étaient en mission en 2024 en Italie. Ce taux d’occupation, supérieur à la moyenne européenne, traduit une forte tension sur le marché. Il reflète un besoin croissant de flexibilité et de réactivité dans un environnement économique devenu plus incertain. Crise sanitaire, guerre en Ukraine, accélération digitale… Les entreprises italiennes, souvent familiales et de taille intermédiaire, se retrouvent confrontées à des transformations rapides. Dans ce contexte, le management de transition est devenu un allié stratégique.

Un besoin né des turbulences

Les dernières années ont bouleversé l’économie italienne. La pandémie puis la guerre en Ukraine ont mis en évidence les limites structurelles de nombreuses entreprises. Faiblesses organisationnelles, manque de réactivité, dépendance aux marchés traditionnels… Le constat est sans appel : beaucoup de structures peinent à s’adapter seules.

Face à cette réalité, les pouvoirs publics ont renforcé les dispositifs de soutien à la transformation. Mais dans les faits, ce sont surtout les entreprises elles-mêmes qui ont pris les devants. Résultat : le recours à des managers de transition n’a jamais été aussi fréquent.

Quelles missions pour les entreprises italiennes ?

Les entreprises italiennes ont généralement recours au management de transition dans les situations suivantes :

• Transmission d’entreprise et passation intergénérationnelle
• Retournement d’entreprise
• Réorganisation post-crise
• Amélioration de la performance opérationnelle
• Recherche de partenaires industriels ou financiers

Le point commun de toutes ces situations ? Un besoin rapide de leadership expérimenté, capable de stabiliser, décider, restructurer.

Notre cabinet de management de transition peut vous accompagner dans ces différents contextes, ainsi que sur des missions plus largement de conduite du changement.

➤ Un marché très privé et très spécifique

Les organisations italiennes qui sollicitent des missions en management de transition sont souvent soumises à une forte pression de performance. Ces entreprises, majoritairement des acteurs privés comme des PME ou ETI, recherchent des profils immédiatement opérationnels, capables d’agir avec agilité et de produire des résultats concrets sans délai. La culture d’intervention est très orientée business.

Les missions concernent majoritairement l’industrie, la finance, le BTP et les services aux entreprises, comme le souligne la commission internationale de France Transition. Elles requièrent des expertises pointues, souvent doublées d’une excellente connaissance des procédures locales, notamment juridiques et/ou fiscales.

Au-delà des compétences techniques, les qualités humaines font la différence. Leadership, diplomatie, capacité à embarquer des équipes dans des contextes tendus : voilà ce qu’on attend aujourd’hui d’un manager de transition en Italie.

➤ Une particularité : la structure familiale des entreprises

Environ 85 % des entreprises italiennes sont familiales selon les données publiées par le Centro Studi delle Camere di Commercio Guglielmo Tagliacarne. Et cela pose un défi bien spécifique aux entreprises : la transmission entre générations.

Dans ce contexte, l’intervention d’un manager externe – neutre, expérimenté et focalisé sur les enjeux business – peut débloquer des situations parfois figées depuis des années. Celui-ci apporte une véritable valeur ajoutée :

• en posant un cadre de gouvernance clair,
• en apaisant les tensions éventuelles,
• en relançant une dynamique de croissance durable.

➤ M&A, digitalisation, internationalisation : les nouveaux virages

Outre les questions de gouvernance, les entreprises italiennes doivent aussi faire face à de nouveaux enjeux : fusions-acquisitions, transformation digitale, conquête de nouveaux marchés. Ces projets complexes nécessitent des profils capables de piloter le changement sans perturber l’activité.

Delville Management à Milan : une réponse locale et expérimentée

C’est dans ce contexte en mutation que Delville Management a choisi d’implanter un bureau à Milan début 2025. Dirigé par Alessandro Reitelli qui dispose de 25 ans d’expérience dans des fonctions de direction internationale, ce bureau permet d’intervenir rapidement et efficacement sur l’ensemble du territoire italien.

« Le besoin exprimé par les entreprises italiennes est clair : elles recherchent des profils opérationnels capables de s’adapter rapidement et d’agir concrètement pour faire avancer leurs projets. » affirme Alessandro. Le management de transition répond à ce besoin.

Notre organisation allie ancrage local et vision stratégique. Notre bureau de Milan, fort de sa connaissance du terrain, s’appuie également sur un réseau d’experts métiers et sectoriels répartis en France et à l’international pour accompagner les missions de ses clients avec des compétences ciblées.

Une opportunité plus qu’un outil de crise

Le management de transition en Italie n’est plus seulement un recours en cas d’urgence. Il devient un levier stratégique pour piloter la transformation, accélérer les projets et transmettre les savoirs. Pour Delville Management, Milan n’est pas une simple antenne. C’est une base opérationnelle solide, au service des entreprises italiennes en mouvement. Nous sommes pleinement engagés sur le sujet du management de transition Italie, que nous abordons avec une approche locale, agile et connectée aux besoins concrets du terrain.

Vous souhaitez en savoir plus ou discuter de vos besoins en toute confidentialité ? Contactez-nous pour être mis en relation avec un expert.

Chine et luxe : quel avenir ?

Longtemps moteur de croissance pour les grandes maisons de luxe, la Chine semble aujourd’hui tourner la page de son âge d’or dans ce secteur. Le marché, qui représentait près d’un tiers du luxe mondial, subit un net recul, avec une baisse des ventes de l’ordre de 20 à 22 % en 2024, selon Bain & Co.

Malgré ce contexte difficile, il serait prématuré de tirer un trait définitif sur la Chine. Les grands noms du luxe, comme Chanel ou Louis Vuitton, poursuivent leurs investissements, conscients que ce marché reste stratégique. Mais pour s’adapter aux mutations du consommateur chinois et faire face à ce ralentissement, les entreprises doivent impérativement repenser leurs stratégies. Faire appel au management de transition luxe peut s’avérer décisif.

Pourquoi la Chine se détourne-t-elle du luxe ?

➤ Une crise économique majeure qui affecte le marché du luxe en Chine

“L’économie chinoise ne va pas bien. Cela met énormément de pression sur les jeunes », explique Sylvia, une trentenaire chinoise interrogée par le journal Les Échos.

Depuis la pandémie de Covid-19, la Chine fait face à un net ralentissement économique. Face à ce contexte difficile, les priorités évoluent : la santé, les voyages et les expériences priment désormais sur l’achat de produits ostentatoires.

Joëlle de Montgolfier (Bain & Co) précise que le luxe a perdu 50 millions de consommateurs dans le monde sur les deux dernières années, principalement des millennials et de la Gen Z, dont le pouvoir d’achat est fragilisé par le chômage​.

➤ Une crise de confiance et un marché immobilier dégradé

La crise immobilière joue un rôle central. David Dubois, professeur à l’Insead, rappelle que plus de 70 % de l’épargne des ménages chinois est investie dans la pierre.

La chute des prix de l’immobilier a profondément altéré leur sentiment de sécurité financière, limitant leur appétence pour les achats de luxe​.

➤ Le « luxury shame » : quand le luxe devient indécent

Autre élément clé : la montée du « luxury shaming », amplifiée par le programme de « prospérité commune » du gouvernement. Aujourd’hui, afficher des signes extérieurs de richesse est mal vu, voire proscrit dans certains milieux professionnels. « Ne plus se vêtir, dans l’entreprise ainsi qu’en rendez-vous, de manière ostentatoire », recommande ainsi une note interne d’une banque d’affaires pékinoise​.

Selon un article du Journal du Luxe, ce phénomène traduit un profond changement socioculturel : il ne s’agit plus seulement d’une question économique, mais d’un rejet de valeurs associées à l’excès et à l’individualisme. Les consommateurs chinois préfèrent désormais des expériences plus discrètes et personnalisées, et privilégient la qualité et le sens à la démonstration de richesse​.

➤ Des politiques tarifaires dissuasives

Le maintien de prix élevés en Chine accentue le désamour. Martin Crépy, senior partner chez Simon Kucher, souligne que les « it-bags » peuvent coûter jusqu’à 30 % plus cher qu’en Europe. Rebutée, une partie de la clientèle chinoise se tourne vers l’étranger, notamment le Japon, ou vers le marché de la seconde main​.

➤ La Chine n’a cependant pas pour autant déserté le luxe

Comme le rappelle Joël Hazan, expert du luxe : « La clientèle chinoise n’a pas abandonné le luxe pour autant. Elle a signifié que la manière dont beaucoup d’acteurs se sont adressés à elle ne correspondait plus à ses aspirations. » Les investissements se poursuivent donc, à l’image du hub d’innovation Moncler Genius à Shanghai ou des nombreuses ouvertures prévues chez Bulgari, Tiffany & Co et Hermès​.

Comment le management de transition peut-il accompagner les maisons de luxe ?

Dans ce contexte complexe, marqué par une consommation plus sélective et raisonnée, le management de transition devient un levier stratégique. Nos expertes Sophie et Emma, référentes chez Delville Management pour le secteur du luxe, accompagnent les entreprises dans des plans d’action adaptés, par exemple pour :

➤ Repenser le positionnement produit :

Avec la montée du « luxury shame », il devient pertinent de travailler sur des gammes plus discrètes, avec un storytelling valorisant savoir-faire plutôt qu’ostentation. Un manager de transition spécialisé peut piloter ces ajustements stratégiques et aider à repositionner l’offre.

➤ Activer les leviers technologiques :

Face à une clientèle chinoise plus sélective, l’innovation devient un vrai levier de distinction. Un manager de transition peut piloter des projets autour de la blockchain, des NFT ou des objets connectés pour renforcer transparence, authenticité, image de marque et apporter une expérience client différenciante. De quoi inscrire le luxe dans une nouvelle ère, plus en phase avec les attentes digitales du marché.

➤ Optimiser la stratégie géographique :

Puisque certaines clientèles chinoises consomment désormais à l’étranger, notamment au Japon, des managers expérimentés peuvent orchestrer l’ouverture de boutiques dans des zones plus dynamiques ou réajuster les implantations existantes pour maximiser la rentabilité.

➤ Ajuster la politique tarifaire :

Les écarts de prix entre la Chine et d’autres marchés pénalisent les ventes locales. Un manager de transition peut accompagner la refonte de la politique commerciale pour réduire ces disparités et rendre l’achat local plus attractif.

➤ Optimiser la supply chain et le S&OP :

Face à une demande plus imprévisible, un manager de transition ajuste la supply chain et le S&OP pour mieux aligner stocks et ventes, afin de réduire les invendus.

➤ Réinventer l’expérience client :

Un manager de transition peut accompagner la refonte de la politique commerciale et œuvrer à enrichir l’expérience client avec des services personnalisés ou exclusifs, pour redonner envie de consommer localement.

➤ Garantir la résilience opérationnelle :

Dans un marché où la visibilité reste faible et la reprise incertaine avant 2026, un manager de transition assure la continuité des activités et prépare l’entreprise aux prochaines phases de croissance.

Contactez nos experts du luxe pour adapter votre stratégie en Chine

Sophie Macieira-Coelho

Emma Benichou

Directrice de mission Luxe06 19 43 02 51BusinessManager06 62 65 27 31

Taxes douanières sur les médicaments importés aux Etats-Unis : une surtaxe de 25 % sur les traitements importés menace l’équilibre du secteur. Le management de transition apparaît alors comme une solution stratégique pour aider les laboratoires à anticiper le choc.

Taxes douanières sur les médicaments : l’industrie pharmaceutique européenne face à la tempête

Après avoir imposé des taxes douanières à la Chine, le candidat républicain Donald Trump a annoncé fin février une nouvelle offensive économique : une surtaxe de 25 % sur les médicaments importés aux États-Unis. Si cette menace se concrétise, elle pourrait bouleverser l’équilibre de l’industrie pharmaceutique mondiale. Le management de transition santé apparaît alors comme une solution stratégique pour aider les laboratoires à anticiper le choc. Recourir à des experts permettrait d’élaborer rapidement des stratégies adaptées et d’atténuer les effets de cette nouvelle donne économique.

Quels sont les laboratoires les plus exposés et quelles stratégies adopter pour minimiser l’impact des menaces fiscales ?

Les laboratoires européens en première ligne

Les États-Unis représentent le premier marché mondial pour l’industrie pharmaceutique. Avec des prix plus élevés qu’ailleurs et une consommation massive de médicaments, ce marché est vital pour de nombreux laboratoires. Selon la FDA (Food and Drug Administration, l’agence américaine de régulation des médicaments), la moitié des sites produisant les médicaments vendus aux États-Unis sont situés à l’étranger.

En 2023, les États-Unis ont importé pour plus de 176 milliards de dollars de produits pharmaceutiques de l’étranger, selon les données commerciales américaines. Une surtaxe de 25 % pourrait donc sérieusement affecter les industriels européens.

Parmi les plus exposés :

• Novo Nordisk, leader des traitements contre le diabète, réalise 57 % de ses ventes aux États-Unis.
• Sanofi, dont 45 % du chiffre d’affaires provient de ce marché, grâce notamment au succès de Dupixent et Beyfortus.
• GSK, avec 51 % de son activité aux États-Unis, notamment grâce à son vaccin Shingrix.

D’autres groupes comme AstraZeneca (39 %), Bayer (13 %) et Merck (8 %) sont moins touchés, mais restent largement concernés.

Face à ces risques, il devient essentiel pour les laboratoires d’anticiper et de s’adapter. Le management de transition peut les aider à repenser leurs stratégies industrielles et commerciales pour atténuer l’impact de ces nouvelles contraintes.

Le secteur pharmaceutique sous pression

Historiquement, les médicaments échappaient aux politiques protectionnistes. Mais cette fois, la donne change. L’industrie pharmaceutique représente le deuxième poste du déficit commercial américain après l’automobile, et Trump entend réduire ce déséquilibre en imposant une surtaxe de 25% sur les médicaments importés.

Si cette taxe entre en vigueur, les laboratoires devront repenser leurs stratégies de production, de tarification et de distribution pour préserver leur compétitivité sur le marché américain. L’impact sera encore plus marqué pour les fabricants de médicaments génériques, qui misent sur des prix bas pour rester compétitifs. Ainsi, les industriels du secteur pharmaceutique, dont beaucoup exportent vers les États-Unis, risquent de voir leurs marges se réduire drastiquement, rendant leur positionnement plus fragile face aux laboratoires locaux.

Un impact considérable des taxes douanières sur les médicaments

Pour les laboratoires européens, cette surtaxe pourrait fortement affecter leur compétitivité sur le marché américain. Ils seront confrontés à un dilemme : absorber une partie des coûts pour éviter d’augmenter leurs prix, ce qui réduirait leurs marges, ou bien répercuter la hausse sur leurs clients, au risque de perdre des parts de marché face à des concurrents locaux non impactés par ces taxes.

De plus, les laboratoires les plus dépendants des exportations vers les États-Unis pourraient voir leurs volumes de vente chuter, fragilisant leur rentabilité et limitant leurs capacités d’investissement. À terme, les entreprises les plus vulnérables risquent d’être contraintes de revoir leur stratégie, en réduisant leurs investissements en innovation ou en réorganisant leurs opérations pour s’adapter à cette nouvelle réalité économique.

Management de transition : une solution pour anticiper

Face à cette menace, les laboratoires ne peuvent pas rester inactifs. C’est ici que le management de transition santé peut jouer un rôle clé. Notre cabinet de management de transition peut proposer aux laboratoires confrontés à cette nouvelle donne économique une shortlist d’experts issus du secteur pharmaceutique, parfaitement adaptés à leurs besoins spécifiques sous 72 heures.

Une fois validé par le client, le manager de transition choisi intègre immédiatement l’entreprise, définit un plan d’action structuré et met en œuvre les mesures nécessaires pour assurer une adaptation rapide et efficace.

Parmi les stratégies envisageables :

Relocalisation de la production : Investir dans des sites de fabrication aux États-Unis, à l’image de Novo Nordisk qui a récemment racheté l’américain Catalent.

Optimisation des chaînes d’approvisionnement : Diversifier les sources de production et renforcer les capacités industrielles locales.

Révision des modèles tarifaires et commerciaux : Identifier des leviers pour absorber l’impact des nouvelles taxes sans compromettre la rentabilité.

Négociation et lobbying : Négocier, mettre en place et déployer des stratégies d’influence pour limiter la portée des mesures protectionnistes.

Une industrie pharmaceutique à l’épreuve du protectionnisme

Si les menaces de Trump se concrétisent, l’industrie pharmaceutique devra s’adapter rapidement. Loin d’être une fatalité, cette situation représente aussi une opportunité pour repenser les stratégies industrielles et commerciales. Grâce au management de transition, les laboratoires peuvent anticiper, ajuster et préserver leur compétitivité dans un marché en mutation.

L’avenir de la pharma européenne aux États-Unis dépendra de sa capacité à répondre avec agilité à ces nouveaux défis. N’hésitez pas à contacter nos experts :

La Toscane, épicentre mondial de la maroquinerie de luxe, est en proie à une crise qui menace ses ateliers et ses savoir-faire.

En 2023, la production de cuir italien a chuté de 30 %, un coup dur pour un secteur phare pour l’économie italienne et le luxe mondial.

Cette situation met en lumière l’urgence pour les entreprises de s’adapter face à des mutations profondes.

L’industrie italienne du cuir : une excellence en péril

L’Italie reste le leader européen incontesté de la tannerie et de la maroquinerie, réalisant deux tiers de la production européenne et occupant la première place en valeur dans l’exportation mondiale de cuirs finis​.

Pourtant, le secteur est sous pression. La contraction du marché chinois, le changement des habitudes de consommation et la baisse des commandes des grandes maisons de luxe telles que Gucci ou Prada aggravent la situation​.

Par exemple, Bally a récemment annoncé la fermeture de son atelier à Lastra a Signa, entraînant 55 licenciements​.

Cette crise est également marquée par des chiffres alarmants : 182 entreprises de maroquinerie ont cessé leurs activités en Toscane en 2023. Le chômage partiel autorisé a bondi de 214 %, affectant même des entreprises autrefois prospères travaillant pour des maisons prestigieuses​.

Une transformation inévitable

“2025 sera cruciale pour sauver des pans entiers de notre manufacture”Emanuele Orsini, président de l’organisation patronale Confindustria

Face à ces défis, des voix s’élèvent pour repenser le modèle.

Stefano Zecchi, président de la section mode de Confindustria Toscane, appelle à une reconversion des chaînes de production. Selon lui, il ne suffit plus de s’adresser uniquement aux grandes marques du luxe.

Une diversification vers des segments premium, tels que les sacs de moyenne gamme (300 à 500 dollars), pourrait offrir des perspectives nouvelles.

Les entreprises du secteur doivent également moderniser leurs infrastructures et renforcer leur résilience financière. C’est ici qu’un accompagnement stratégique devient essentiel pour éviter les faillites et préparer un avenir plus solide.

Delville Management :
l’expertise locale au service de vos transformations

En Italie, notre bureau de management de transition, dirigé par Alessandro Reitelli, joue un rôle clé auprès des entreprises italiennes. Fort de plus de 25 ans d’expérience, Alessandro met à profit sa compréhension approfondie des spécificités locales du marché italien. En collaboration avec Sophie Macieira-Coelho, Directrice de Mission Luxe & Retail et experte en restructuring, ils unissent leurs forces pour vous soutenir dans l’anticipation de la crise du cuir italien.

Notre approche ? Offrir des solutions sur mesure, adaptées à chaque entreprise et situation. Voici comment nous intervenons pour transformer la crise en opportunité :

Diagnostic stratégique et planification :

Nous réalisons une analyse approfondie des défis spécifiques des ateliers de maroquinerie pour proposer des stratégies adaptées, qu’il s’agisse de diversification, de repositionnement ou encore de restructuration financière​​.Accompagnement opérationnel :

Accompagnés d’Alessandro et de Sophie, les managers de transition expérimentés que nous impliquons en mission interviennent directement sur le terrain pour redresser les opérations, optimiser les processus et réduire les coûts​​.Adaptation aux enjeux du secteur du luxe :

Grâce à notre connaissance approfondie du secteur du luxe, nous aidons les entreprises à se repositionner sur des segments porteurs et à maintenir des relations avec les grandes maisons du luxe, tout en explorant de nouveaux marchés​.

Faire appel au management de transition

La crise actuelle du cuir italien est un appel à l’action.
Notre cabinet de management de transition est là pour accompagner les acteurs clés de ce secteur dans leur transformation, garantissant la pérennité de leur savoir-faire et leur compétitivité. Notre bureau de management de transition Italie, combiné à l’expertise de notre practice dédiée au management de transition luxe, sauront vous trouver le manager de transition idéal sous 72 heures pour répondre à vos enjeux stratégiques.

N’hésitez pas à les contacter !

Alessandro Reitelli

Sophie Macieira-Coelho

Directeur du bureau de management de transition Italie

+39 39 39 777 292Directrice de mission management de transition luxe+336 19 43 02 51

Femmes managers de transition – se rapproche-t-on de la parité ?

28 % des postes exécutifs du CAC40 sont désormais occupés par des femmes en 2024 selon Boursorama. Une avancée positive, certes, mais est-ce suffisant ? Chez Delville Management, cabinet de management de transition, nous croyons fermement en l’importance de la parité. Pourtant, il faut bien l’admettre, le secteur du management de transition est encore loin d’être exemplaire en la matière.

Parce que la transparence est l’une des valeurs fondamentales de notre cabinet, nous avons à cœur de partager ouvertement les réalités actuelles de notre secteur en matière de parité hommes-femmes. Pour cela, nous nous appuyons sur les chiffres récents du Baromètre Managers de France Transition édition 2024, une étude annuelle réalisée auprès de 2457 acteurs du management de transition. Ce baromètre permet d’identifier les tendances précises concernant le profil et les évolutions de l’activité des managers de transition en France, même si ces données montrent clairement que le secteur est encore loin de la parité souhaitée.

Anticiper les difficultés pour mieux protéger l’emploi

Selon le récent Baromètre Managers de France Transition, les femmes managers de transition restent largement minoritaires. En effet, seulement 22 % des managers de transition sont des femmes, contre 78 % d’hommes.

Si l’on se concentre sur le taux journalier moyen (TJM) sur le marché du management de transition par métier (homme ou femme indifférencié), voici les chiffres partagés par France Transition :

• Directeur Général de transition : 1294€
• Directeur de la Transformation : 1306€
• Directeur des Systèmes d’Information : 1200€
• Directeur des Achats, Directeur Industriel, Directeur Marketing, DRH de transition, Directeur Financier, Directeur Juridique : autour de 1100€

Or, on observe que les femmes sont majoritairement présentes sur des fonctions support, telles que :

• DRH de transition : 24 %
• DAF de transition : environ 17 %

À l’inverse, les hommes dominent les fonctions les plus rémunératrices de direction générale ou de direction de la transformation.

Cette répartition inégale accentue des écarts de salaire significatifs : le taux journalier moyen (TJM) des femmes managers de transition est inférieur de 11 % à celui des hommes.

Ces écarts ne s’expliquent cependant pas uniquement par le choix des postes, puisque par exemple, à poste équivalent on constate également des disparités, avec un pic à 23 % d’écart sur les fonctions de Direction Générale​.

D’autres facteurs influent également comme le nombre d’années d’expérience légèrement inférieur chez les femmes (en moyenne plus jeunes de 2 ans que leurs homologues masculins), même si cela ne suffit pas à justifier de tels écarts.

Delville Management s’engage

Chez Delville Management, nous avons pleinement conscience d’évoluer dans un secteur où la parité demeure loin d’être atteinte. À notre échelle, nous essayons d’agir concrètement pour garantir l’équité salariale, la diversité des profils et éviter de contribuer aux dynamiques d’inégalités observées dans notre secteur.

Nous cherchons à faire au mieux pour que notre écosystème reflète la société dans laquelle nous évoluons.

Ainsi, en premier lieu, nos équipes en interne comptent aujourd’hui 54 % de femmes, pour 46% d’hommes. Un déséquilibre qui correspond plus ou moins à celui que l’on observe en France. En effet, en 2023, selon un rapport démographique de l’Insee, les femmes représentaient 51,6 % de la population en France.

Dans un second temps, et malgré un nombre de candidatures pour devenir manager de transition qui demeure moins élevé de la part des femmes, nous veillons à continuer à encourager toutes les candidatures.

Notre Directrice Générale Associée, Alexandra Cadic, explique notre démarche de façon claire :

« Nous intégrons les enjeux de parité directement dans notre processus de sélection, tant dans la constitution de nos équipes internes que dans celle de notre réseau de managers de transition et dans l’élaboration de leurs TJM. Notre volonté ? Assurer une rémunération équitable et valoriser équitablement les talents féminins et masculins. »

Le management de transition : un secteur qui se prête bien au principe de la parité

Chez Delville Management, nous sommes convaincus que le secteur du management de transition est particulièrement adapté à l’application effective des principes d’égalité hommes-femmes pour plusieurs raisons :

Une approche basée sur les compétences et les résultats

• Le management de transition repose avant tout sur des compétences spécifiques, l’expertise et la capacité à générer rapidement de la valeur pour l’entreprise.
• La sélection des managers se fait davantage sur la base de leur expérience et de leurs résultats passés que sur des critères traditionnels (ancienneté, réseau interne, etc.), réduisant ainsi les biais de genre.

Une plus grande flexibilité favorisant l’inclusion des femmes

• Les missions de transition offrent une flexibilité accrue en termes de durée et d’organisation du travail, ce qui peut attirer des femmes cherchant à concilier vie professionnelle et personnelle.
• Cette flexibilité permet également aux femmes d’accéder plus facilement à des postes à responsabilité sans être contraintes par des carrières linéaires ou bloquées par un plafond de verre.

N’hésitez plus et déposez votre candidature pour rejoindre notre réseau de managers de transition !

Un souci de transparence

Nous considérons la transparence comme un levier essentiel du changement. Partager ouvertement les chiffres du secteur issus du Baromètre France Transition 2024 est pour nous une manière de rester lucides et d’encourager le dialogue sur les enjeux majeurs de la parité dans le management de transition. Si les résultats présentés ne sont pas encore ceux d’une égalité idéale, ils montrent le chemin restant à parcourir. Nous entendons bien y contribuer activement par nos pratiques quotidiennes.

Béton décarboné : le BTP n’a plus le choix. Alors que le secteur génère 25 % des émissions de CO₂ en France, les innovations se multiplient pour rendre la construction plus durable sans compromettre la performance.

Les évolutions réglementaires : une pression croissante sur le secteur

Depuis l’entrée en vigueur de la RE2020, les constructeurs doivent respecter des seuils d’émissions de CO₂ plus stricts pour les bâtiments neufs. Cette réglementation impose une réduction progressive des émissions du béton, et sera révisée tous les trois ans​.

D’autres mesures viennent renforcer cette transformation : taxe carbone, critères environnementaux renforcés dans les appels d’offres, pression des investisseurs. Résultat : les acteurs du BTP doivent rapidement adapter leurs stratégies, repenser leurs approvisionnements et intégrer de nouvelles compétences.

C’est là que le management de transition BTP et construction prend tout son sens. Il permet aux entreprises du secteur de mobiliser rapidement des experts pour piloter cette transformation et éviter de subir ces nouvelles contraintes​.

Notre cabinet de management de transition vous accompagne via des missions de management de transition pour vous aider à vous adapter aux évolutions réglementaires du secteur du BTP.

Pourquoi le béton est-il si polluant ?

Le béton est responsable de 25 % des émissions de CO₂ du secteur du bâtiment​. L’une des raisons principales réside dans la fabrication du ciment : le clinker, ingrédient clé du ciment, nécessite une cuisson à 1 450 °C pendant 18 heures, générant 98 % des émissions du béton​. En France, les cimentiers émettent chaque année 10 millions de tonnes de CO₂, soit 2,5 % des émissions nationales​ (source).

Au-delà du ciment, la consommation de granulats (sable, gravier) a triplé en vingt ans, entraînant un impact écologique massif​. La décarbonation du béton doit donc s’attaquer à ces deux enjeux : réduire la quantité de clinker et trouver des alternatives aux granulats naturels.

Béton décarboné, ciments alternatifs… des solutions concrètes émergent

Pour relever ce défi, plusieurs solutions émergent :

• Des ciments alternatifs : Hoffmann Green Cement Technologies produit déjà 300 000 tonnes de ciment sans clinker chaque année​. Julien Blanchard, président et co-fondateur de Hoffmann Green Cement Technologies, témoigne pour les Chroniques Delville “On divise par 5 les émissions de CO2 par rapport aux ciments traditionnels. Et ce sont des ciments de qualité identique voir largement supérieur. Et nous faisons notre place sur le marché de la construction et du bâtiment.”
• Les bétons bas carbone : Nexity s’est associé à Lafarge pour utiliser la gamme ECOPact, permettant 30 à 70 % de réduction des émissions de CO₂​.
• Le recyclage et les matériaux biosourcés : Chanvre, miscanthus, lin… des alternatives sont testées pour alléger l’empreinte du béton​.
• L’intelligence artificielle au service du béton : À Nantes, un pôle de recherche en partenariat avec Edycem et Centrale Nantes utilise l’IA pour prédire les comportements des bétons bas carbone et améliorer leur durabilité​. Cette dynamique locale autour de la construction durable offre un terrain propice aux entreprises souhaitant s’adapter. Notre bureau de management de transition Nantes accompagne déjà les acteurs du BTP de la région pour accélérer l’intégration de ces innovations​.

Les risques pour les entreprises du BTP

Ne pas s’adapter à cette transition représente un danger stratégique :

Hausse des coûts liée aux nouvelles taxes et normes environnementales.

Interdictions réglementaires rendant certains matériaux obsolètes.

Perte de compétitivité face aux entreprises qui adoptent des solutions bas carbone.

Les leaders du secteur prennent déjà des mesures. Vinci Construction vise 90 % de bétons bas carbone d’ici 2030​, et d’autres grands groupes accélèrent leur transition pour éviter ces risques.

Management de transition BTP et construction : un levier pour accélérer la transformation

Le passage aux bétons bas carbone impose des changements structurels, nécessitant de nouvelles expertises en gestion de projet, en supply chain et en innovation. Beaucoup d’entreprises du BTP n’ont pas les ressources en interne pour piloter efficacement cette transition.

Faire appel à un cabinet de conseil en conduite du changement et au management de transition BTP et construction permet d’intégrer rapidement des experts capables de mettre en place ces nouvelles solutions, d’optimiser les coûts et d’assurer la conformité réglementaire.

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Conclusion : le béton de demain sera durable, ou ne sera pas

Le secteur du BTP fait face à une transformation inévitable. Entre réglementations strictes, nouvelles technologies et pression des investisseurs, la course au béton décarboné est lancée.

Pour rester compétitives, les entreprises doivent agir vite et s’appuyer sur des expertises adaptées. Le management de transition est aujourd’hui un levier clé pour réussir cette mutation. Les solutions existent, encore faut-il savoir les mettre en œuvre efficacement.

Alors que les consommateurs demandent davantage de transparence, et que des régulations comme la directive CS3D imposent une vigilance accrue, la traçabilité textile devient essentielle​​.

Dans l’industrie textile, retracer l’origine d’un vêtement relève d’un véritable défi. Quelles entreprises ont contribué à sa fabrication ? Où et dans quelles conditions le tissu a-t-il été produit ? Avec quelles matières premières ? Ces questions révèlent la complexité croissante des chaînes d’approvisionnement, souvent mondialisées et opaques.

Un impact environnemental colossal

L’industrie textile est l’une des plus polluantes au monde. Elle représente environ 8 à 10 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre, soit plus que les vols internationaux et le trafic maritime réunis d’après l’ADEME​​. Cette production massive est également gourmande en ressources naturelles : fabriquer un simple t-shirt nécessite plus de 2 000 litres d’eau, selon le journal TIME, l’équivalent de ce qu’une personne boit en trois ans​​.

En outre, la fast fashion — connue pour ses cycles de production courts et ses coûts bas — est un contributeur majeur à la pollution de l’eau. Elle est responsable de 20 % des eaux usées mondiales – indique le journal​. Ces chiffres mettent en lumière l’urgence de revoir les méthodes de production et de privilégier des pratiques plus durables. C’est dans ce contexte que la traçabilité joue un rôle central, permettant de mieux contrôler l’origine des matériaux, de réduire les impacts et de promouvoir une mode plus responsable.

Les enjeux de la traçabilité textile

La traçabilité dans l’industrie textile répond à plusieurs besoins stratégiques :

Réduire les risques sociaux et environnementaux

Les chaînes d’approvisionnement textile impliquent souvent de multiples sous-traitants répartis à travers le monde, compliquant le suivi des pratiques sociales et environnementales. L’absence de transparence peut dissimuler des conditions de travail précaires, des violations des droits humains ou des impacts écologiques majeurs. En identifiant chaque acteur de la chaîne, les entreprises peuvent instaurer des contrôles pour garantir des pratiques plus responsables et éthiques.

Se conformer à des régulations exigeantes

La directive CS3D impose un devoir de vigilance aux grandes entreprises européennes sur l’ensemble de leur chaîne de valeur, avec des obligations croissantes à partir de 2027. Celles-ci incluent l’évaluation rigoureuse des impacts environnementaux et sociaux, la traçabilité des processus de fabrication, et la publication régulière de rapports de conformité. Cette régulation s’appliquera à toutes les entreprises de plus de 1 000 salariés, incitant l’ensemble du secteur à repenser ses pratiques.

Renforcer la confiance des consommateurs

Les clients, de plus en plus sensibles à l’éthique, attendent des marques qu’elles démontrent clairement leur engagement en matière de RSE. Une étude de la Haute école de conseil en image révèle que 78,14 % des Français sont prêts à payer plus pour un article de mode éco-conçu, dont ils connaissent précisément l’origine et l’impact. Intégrer la transparence au cœur de sa stratégie devient donc un levier puissant pour fidéliser les clients et se démarquer sur un marché très compétitif.

Les innovations au service de la traçabilité

1. La blockchain :
un outil clé pour une traçabilité complète

La blockchain est une technologie décentralisée qui permet de documenter chaque étape d’un processus de production sous forme de blocs de données sécurisés et infalsifiables. Lorsqu’un acteur de la chaîne — agriculteur, usine de filature ou fabricant — effectue une action, comme expédier un lot de coton ou teindre un tissu, cette information est enregistrée dans le registre. Chaque bloc contient des données précises, telles que l’origine du matériau, ses certifications, et le fournisseur impliqué. Par exemple, un lot de coton récolté en Inde pourrait être ajouté au registre avec son certificat biologique et ses informations de traçabilité.

À chaque étape de transformation (filature, tissage, confection), ces données sont enrichies, créant ainsi une traçabilité dynamique et complète jusqu’à la livraison au point de vente. Des outils comme TrusTrace ou FibreTrace exploitent cette technologie pour rendre ces données accessibles en temps réel. Les marques peuvent alors utiliser des QR codes ou des étiquettes NFC intégrées aux vêtements pour transmettre ces informations aux consommateurs. En scannant l’étiquette, un client peut visualiser le parcours complet du produit, renforçant ainsi la transparence et la confiance dans les engagements éthiques de la marque.

Cependant, intégrer la blockchain nécessite un travail approfondi de préparation et de coordination, souvent piloté par des experts capables de restructurer les processus internes des entreprises.

2. Outils collaboratifs :
centraliser les informations pour plus d’efficacité

Les plateformes collaboratives sont une autre réponse aux enjeux de traçabilité, offrant aux entreprises et à leurs fournisseurs un espace unique pour échanger des données critiques. Ces solutions numériques permettent aux fournisseurs de renseigner des informations comme l’origine des matières premières, les audits de conformité ou les certificats environnementaux. Ces données sont ensuite structurées dans un format clair et standardisé, accessible aux marques.

Pour les entreprises, l’avantage principal réside dans la centralisation et la simplification des processus de collecte d’information, réduisant considérablement les efforts nécessaires pour suivre les chaînes complexes. Les fournisseurs, quant à eux, trouvent dans ces outils une opportunité de valoriser leurs bonnes pratiques. En mettant à jour leurs profils avec des données fiables et vérifiées, ils peuvent se différencier et fidéliser leurs partenaires commerciaux.

Ces plateformes incluent également des fonctionnalités d’analyse comparant les pratiques à des normes reconnues, comme les certifications ISO ou les labels écologiques. Elles signalent les écarts ou zones à améliorer, et génèrent des recommandations ciblées pour aider les entreprises et leurs partenaires à renforcer leur conformité. Parmi ces outils, Trace For Good figure parmi les exemples d’innovations efficaces dans ce domaine.

Cependant, tout comme la blockchain, l’adoption de ces solutions exige une approche stratégique et un accompagnement sur mesure pour garantir une intégration harmonieuse. C’est ici que le rôle des managers de transition prend tout son sens, en orchestrant ces changements complexes avec efficacité et expertise.

3. Autres innovations prometteuses

Capteurs IoT : une surveillance en temps réel des chaînes de production

Les capteurs IoT (Internet des objets) jouent un rôle clé pour garantir le respect des normes de production et de transport dans l’industrie textile. Ces dispositifs collectent et transmettent en temps réel des données précises sur des paramètres critiques, comme la température, l’humidité ou les vibrations lors du transport. Par exemple, pour une cargaison de laine ou de tissus organiques, ces capteurs peuvent s’assurer que les conditions de stockage respectent les standards requis, évitant ainsi toute détérioration.

Lorsqu’un écart est détecté — une température trop élevée ou une humidité excessive —, une alerte automatique est envoyée aux parties prenantes. Cela permet de réagir immédiatement, de corriger les problèmes et d’éviter des pertes coûteuses. Ces données, intégrées dans des plateformes collaboratives ou des systèmes de gestion, permettent aux marques de documenter leur conformité tout au long de la chaîne logistique. L’ajout de capteurs IoT est particulièrement efficace dans le suivi des textiles fragiles ou des produits nécessitant un stockage spécifique, renforçant ainsi la transparence et la fiabilité des processus.

Certifications automatisées : une validation rapide de la conformité

Les certifications automatisées modernisent et simplifient le processus de vérification de la conformité des fournisseurs. Contrairement aux audits traditionnels, souvent chronophages et coûteux, ces outils utilisent des algorithmes pour analyser et croiser des données provenant de diverses sources : systèmes internes des entreprises, bases de données externes ou encore rapports de conformité préexistants.

Par exemple, une marque textile peut utiliser ces outils pour vérifier si un fournisseur respecte les normes environnementales locales ou s’il détient les certifications nécessaires, comme celles de la Global Organic Textile Standard (GOTS) ou du Fairtrade. Ces outils identifient automatiquement les lacunes dans la documentation ou les écarts par rapport aux standards, générant des recommandations précises pour remédier aux problèmes.

En s’appuyant sur l’automatisation, les entreprises gagnent en rapidité et en efficacité, tout en réduisant le risque d’erreurs humaines. Ces solutions sont particulièrement utiles dans les chaînes d’approvisionnement complexes impliquant des dizaines de fournisseurs dispersés à travers le monde.

L’accompagnement par le management de transition

Mettre en place une traçabilité efficace demande non seulement des outils, mais aussi une expertise adaptée. C’est là qu’il peut être pertinent de faire appel à un cabinet de management de transition. Le rôle des managers de transition ? Structurer et accélérer ces transformations grâce à des méthodologies éprouvées :

Cartographie des chaînes logistiques

L’audit des chaînes d’approvisionnement commence par l’identification des fournisseurs clés et des zones de vulnérabilité dans les flux. Cela inclut l’analyse des pratiques des sous-traitants, des risques liés à leur localisation géographique, et des impacts environnementaux ou sociaux potentiels. Cette étape permet aux entreprises de cibler efficacement les actions correctives.

Implémentation des outils

Déployer des solutions technologiques demande une approche stratégique. Ces outils doivent être choisis en fonction des besoins spécifiques de l’entreprise et intégrés dans ses systèmes existants. Cela inclut la configuration des logiciels, le recueil des données pertinentes, et la validation de leur conformité aux réglementations internationales.

Formation et sensibilisation

Adopter de nouveaux outils technologiques ne suffit pas. Former les équipes internes est essentiel pour leur permettre de maîtriser ces innovations, les accepter et de les exploiter pleinement. Cela passe par des ateliers pratiques, des sessions de sensibilisation sur l’importance de la traçabilité, et l’intégration de cette démarche comme une composante stratégique des opérations quotidiennes.

Besoin d’un manager de transition pour vous aider à tracer vos fournisseurs ?

La traçabilité textile n’est plus un simple enjeu réglementaire, mais un levier stratégique. Elle permet de répondre aux attentes des consommateurs, de renforcer la compétitivité des marques et de contribuer à une industrie plus éthique.

En combinant innovations technologiques et accompagnement spécialisé via le management de transition, les entreprises peuvent transformer ce défi en opportunité et s’inscrire durablement dans l’avenir.

Contactez-nous au 01 46 04 52 77 ou sur notre formulaire de contact entreprise.

Une vague de fermetures d’usines inquiétantes en France

Depuis septembre 2024, une quarantaine de sites industriels en France sont menacés de fermeture ou de réduction d’effectifs, impactant au total plus de 7 500 emplois, d’après un rapport des Échos basé sur des remontées de terrain.

Cette vague, qui touche des régions traditionnellement industrielles comme les Hauts-de-France, le Grand Est et l’Ouest, rappelle des périodes sombres telles que la crise de 2008-2009. Alors que des groupes tels que Michelin, Valeo et ArcelorMittal annoncent des plans sociaux ou des réorganisations, la nécessité d’un accompagnement spécialisé devient une évidence.

Une crise économique et industrielle sans précédent récent

Depuis plusieurs mois, les signaux d’alerte se multiplient. La fin du bouclier tarifaire énergétique début 2024 a entraîné une hausse des coûts de production pour de nombreux industriels. Ce phénomène, combiné à une stagnation de la consommation et à des perspectives économiques moroses, a pesé lourdement sur les marges des entreprises.

À titre d’exemple, dans les Hauts-de-France, 173 procédures de prévention impliquant 17 000 salariés ont été ouvertes entre janvier et octobre 2024, soit plus du double de l’année précédente, selon les chiffres du tribunal de commerce de Lille.

La filière automobile, déjà fragilisée par sa transition vers l’électrique, entraîne des répercussions sur l’ensemble de ses sous-traitants, particulièrement vulnérables aux transformations rapides du secteur.

Autre exemple, en Isère et dans le Rhône, d’après le journal Les Echos, 5 000 emplois seraient menacés suite aux difficultés de Vencorex, un fabricant de composants pour peintures industrielles, placé en redressement judiciaire.

D’après la Dares (Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques), les plans sociaux sont désormais beaucoup plus fréquents et concernent tous les secteurs industriels. Cette dynamique met en lumière un besoin urgent de solutions adaptées pour répondre aux défis croissants de restructuration et de préservation de l’emploi.

Le management de transition : un levier stratégique dans les plans de sauvegarde

Face à cette crise multisectorielle, notre cabinet de management de transition peut jouer un rôle déterminant. En période de turbulences, l’intervention de managers externes permet de piloter des projets complexes, comme par exemple les plans de sauvegarde de l’emploi (PSE), tout en préservant l’activité résiduelle et en limitant les impacts humains.

Un accompagnement sur-mesure dans les PSE

Le management de transition s’impose comme une solution agile pour gérer les restructurations d’entreprise. L’expertise de ces intervenants externes couvre plusieurs dimensions :

Diagnostic stratégique :

Identifier les faiblesses opérationnelles et proposer des ajustements rapides.Planification des actions :

Élaborer un plan de redressement réaliste, aligné sur les objectifs.Mise en œuvre opérationnelle :

Piloter les réorganisations tout en assurant la continuité des activités.

Une réponse humaine à une crise sociale

Au-delà des enjeux financiers, ces missions revêtent une forte dimension humaine. Dans un contexte où 43 % des entreprises de taille intermédiaire envisagent de réduire leur activité, selon une enquête menée par le Mouvement des entreprises de taille intermédiaire, il est apparaît indispensable d’accompagner les salariés touchés par les restructurations.

Le rôle des managers de transition ne se limite pas à la gestion des coûts. Ces experts apportent une neutralité bienvenue pour dialoguer avec les parties prenantes et maintenir leur engagement tout en limitant les risques de tensions internes, fréquent en situation de gestion de crise. Ils concilient à la fois des objectifs de performance avec des objectifs plus humains pour veiller au bien-être des équipes.

Un avenir à reconstruire ensemble

La crise actuelle met en lumière la fragilité structurelle de l’industrie française face aux chocs externes. Si des mesures immédiates sont nécessaires pour préserver l’emploi et les compétences, il est tout aussi crucial d’anticiper les transformations à venir. Le management de transition, par son approche flexible et pragmatique, constitue un levier clé pour réconcilier les besoins économiques avec les impératifs sociaux.

D’après les données récentes de la Dares, le nombre de procédures de plans de sauvegarde de l’emploi au 3ème trimestre 2023 s’élève à 112, soit une hausse de 37% en un an, reflétant une intensification des restructurations dans tous les secteurs industriels. Dans un tel contexte, la capacité des entreprises à déployer des stratégies rapides et adaptées devient essentielle pour éviter des impacts sociaux trop lourds.

Grâce à l’agilité et à l’expertise des managers de transition que nous impliquons en mission, il est possible de transformer des situations critiques en opportunités de relance, en préservant à la fois l’activité et les emplois.

Taxe de solidarité sur les billets d’avion : le choc fiscal du PLF 2025″ use_theme_fonts=

Le triplement de la taxe de solidarité sur les billets d’avion (TSBA), avait été récemment annoncé par le gouvernement, dans le cadre du projet de loi de finances (PLF) 2025. La censure imposée par le gouvernement Barnier a suspendu cette mesure, initialement prévue pour entrer en vigueur le 1er janvier. Toutefois, elle pourrait être réexaminée dans un avenir proche. En effet, Amélie de Montchalin, la nouvelle ministre en charge des comptes publics, a déclarée être favorable à une hausse de la taxe de solidarité sur les billets d’avion lors d’une interview accordée au Parisien début janvier.

Cette décision vise à générer près de 1 milliard d’euros par an, avec 850 millions provenant des compagnies aériennes régulières et 150 millions de l’aviation d’affaires. Ce choc fiscal pourrait survenir dans un secteur déjà fragilisé par la crise sanitaire et les défis économiques globaux.

Un coup dur pour le secteur aérien

Si la loi est adoptée, les modifications apportées à la TSBA toucheront particulièrement les vols court-courriers, où la taxe passera de 2,63 à 9 euros en classe éco et de 20,27 à 30 euros en classe affaires. Cette hausse significative des coûts de billets pourrait détourner les passagers vers des alternatives comme le train, plus compétitif sur les courtes distances et en phase avec les attentes environnementales croissantes.

Le Syndicat des Compagnies Aériennes Autonomes (SCARA) a déjà exprimé de vives inquiétudes, qualifiant cette taxation de “suicide pour la filière” en l’absence d’étude d’impact ou de concertation. Le Syndicat National des Pilotes de Ligne (SNPL) et l’association des aéroports UAF ont également mis en garde contre une destruction massive des liaisons aériennes, notamment sur les aéroports régionaux, menaçant ainsi des milliers d’emplois.

Un impact profond sur les entreprises du secteur aérien

Pour Air France, principal contributeur à la TSBA avec déjà plus de 140 millions d’euros par an, la hausse prévue pourrait se traduire par un surcoût additionnel de 270 millions d’euros, dont 150 millions ne pourront probablement pas être répercutés sur les passagers. Bien que l’amendement n’ait pas encore été voté, la compagnie avait déjà anticipé cette hausse en augmentant le prix de ses billets d’avion et a dû revenir en arrière et offrir une possibilité de remboursement aux passagers surtaxés, provoquant une colère des syndicats de voyagistes.

Cette taxation accrue risquerait de faire de la France le pays d’Europe où le transport aérien est le plus taxé, rendant les aéroports français moins compétitifs par rapport à leurs homologues étrangers. Cela pourrait entraîner une déviation du trafic vers des hubs internationaux, posant de nouveaux défis pour la pérennité des compagnies françaises et leur capacité à attirer et retenir les passagers.

L’intermédiation, un atout pour le secteur aérien

Face à ces défis, les managers de transition peuvent jouer un rôle essentiel en proposant des pistes et solutions concrètes pour aider les compagnies aériennes à anticiper et à gérer cette crise :

Rationalisation et optimisation

Les managers de transition apportent une perspective extérieure précieuse pour repérer des zones d’optimisation où des économies peuvent être réalisées. Ils analysent les coûts opérationnels, optimisent les processus existants et réorganisent les flux logistiques. Ils rationalisent les opérations et de réduisent les dépenses tout en maintenant l’efficacité des services.

Gestion de la relation client

Face à une hausse des tarifs des billets d’avion, les managers de transition contribuent à structurer efficacement la communication avec les clients. Ils aident à expliquer les raisons des ajustements tarifaires de manière claire et proactive, afin de préserver la confiance des clients et de limiter les impacts négatifs que pourraient avoir ces hausses sur l’image de la compagnie.

Transformation écologique

Même en période de crise fiscale, les managers de transition intègrent des initiatives durables dans les stratégies globales. Ils veillent à ce que les projets de décarbonation, comme l’adoption de technologies économes en énergie, soient compatibles avec les contraintes financières, tout en renforçant la résilience environnementale des compagnies.

ANTICIPER LES CRISES DU SECTEUR AÉRIEN GRÂCE AU MANAGEMENT DE TRANSITION

Le triplement de la taxe aérienne imposerait aux compagnies aériennes de revoir rapidement leurs stratégies. En s’appuyant sur le management de transition et plus spécifiquement sur le management de transition transport et logistique, elles pourraient identifier des solutions adaptées à ces nouvelles contraintes, minimiser les impacts financiers et poser les bases d’une croissance durable et innovante.

Faites appel à notre cabinet de management de transition pour vous accompagner.

IA et pénurie de cuivre :
vers une crise de l’industrie ?

D’ici 2050, l’intelligence artificielle (IA) pourrait faire grimper la demande en cuivre à des sommets. Le géant américain de la production d’acier BHP prévoit que celle-ci atteindra 3,4 millions de tonnes par an, en grande partie à cause des besoins en centres de données et en microprocesseurs.

Par ailleurs, ce métal est aussi au cœur de la transition énergétique, indispensable pour soutenir les infrastructures bas carbone.

L’IA, une soif insatiable pour le cuivre

L’essor de l’IA repose sur des infrastructures gourmandes en cuivre.

Les algorithmes complexes et réseaux neuronaux exigés par l’IA demandent une énorme capacité de traitement. Pour cela, des puces informatiques puissantes sont nécessaires. Or, ces dernières dépendent fortement du cuivre pour dissiper efficacement la chaleur et assurer une excellente conductivité électrique. Les data centers, où sont stockées et traitées les données, consomment ainsi de grandes quantités de cuivre.

En 2023, les centres de données représentaient environ 1 % de la consommation mondiale de cuivre. D’ici 2050, ce chiffre pourrait atteindre 7 % ​d’après la directrice financière de BHP. Ainsi, à mesure que l’IA se développe, la demande en cuivre explose.

Cuivre et énergies renouvelables : une dépendance croissante

La transition énergétique, notamment l’éolien et le solaire, repose également sur une consommation importante de cuivre. Contrairement aux énergies fossiles, les énergies renouvelables nécessitent une vaste infrastructure pour capter, transmettre et stocker l’énergie. Le cuivre est essentiel à chacune de ces étapes.

Par exemple, une éolienne contient environ 5 tonnes de cuivre. Les systèmes photovoltaïques quant à eux nécessitent un réseau complexe de câblage qui demande beaucoup de cuivre pour acheminer l’électricité​ (selon Dataconomy).

Un dilemme pour l’avenir de la transition énergétique

La création de nouvelles mines de cuivre est un processus extrêmement long. Il faut en moyenne entre 12 et 26 ans pour ouvrir une nouvelle mine. Selon Jeff Currie, stratège chez Carlyle, cette lenteur, combinée à une demande en forte hausse, pourrait faire grimper le prix du cuivre à 15 000 dollars la tonne, contre environ 9 450 dollars la tonne actuellement​.

Cette hausse des prix pose un risque pour plusieurs secteurs. L’automobile, en pleine transition vers les véhicules électriques, est particulièrement exposée. Chaque véhicule électrique utilise quatre fois plus de cuivre qu’un modèle thermique. L’industrie des énergies renouvelables, qui repose sur ce métal pour la construction des infrastructures vertes, est également en première ligne​ (selon Dataconomy).

Alors que l’IA et les énergies renouvelables stimulent la demande en cuivre, les industries devront revoir leurs stratégies pour mieux gérer ces ressources. Garantir un équilibre entre innovation technologique et durabilité des ressources devient indispensable.

Le rôle clé du management de transition

Dans ce contexte, le management de transition peut apporter des solutions rapides et efficaces. Un manager de transition peut restructurer les chaînes d’approvisionnement, identifier des alternatives au cuivre et optimiser les processus pour limiter l’impact des hausses de prix. Il peut aussi accompagner les entreprises dans l’adoption de nouvelles technologies économes en cuivre, sans compromettre la compétitivité.

Conclusion : un futur incertain, mais des solutions possibles

L’essor de l’IA et de la transition énergétique génèrent une demande exponentielle en cuivre. Ce métal, au cœur de la révolution industrielle et écologique, est soumis à une pression croissante. Les entreprises devront faire preuve de réactivité et d’agilité pour naviguer dans cette nouvelle ère.

BESOIN D’UN MANAGER DE TRANSITION ?

Vous souhaitez anticiper la hausse des prix du cuivre afin de trouver des solutions alternatives ? Notre cabinet de management de transition intervient rapidement pour vous aider à affronter ces défis. Nous trouvons pour vous le manager de transition idéal pour répondre à vos besoins spécifiques.

Contactez-nous, via notre formulaire de contact entreprises.

Le Baromètre France Transition 2024 offre un nouveau regard sur les managers de transition et l’écosystème dans lequel ils évoluent.

Avec plus de 3 150 professionnels interrogés, cette étude est la plus représentative du secteur en France. Au-delà des chiffres, elle révèle des dynamiques captivantes. Qui sont ces managers ? Quelles sont leurs missions ? Pourquoi ce métier séduit-il de plus en plus ? Pour ceux qui envisagent de franchir le pas, Delville Management est un allié de taille.

Une nouvelle génération de managers émerge

Le management de transition attire une population diversifiée. Bien que la moyenne d’âge soit de 56 ans, désormais 53 % des managers de transition ont moins de cinq ans d’expérience en management de transition. C’est un signe clair de renouvellement et de rajeunissement de cette population.

Pourquoi cette évolution ? Le métier offre des défis et opportunités de carrières variés, en ligne avec les aspirations des talents d’aujourd’hui. En effet, le management de transition couvre un large panel de métiers parmi lesquels :

• Directeur Général (DG)
• Directeur des Ressources Humaines (DRH, RH)
• Directeur Financier / Directeur Administratif et Financier (DAF)
• Directeur Juridique
• Directeur Industriel / Directeur des Opérations (DOP)
• Directeur Achats / Supply Chain / Directeur Logistique
• Directeur Qualité
• Directeur Commercial et Marketing
• Direction systèmes d’information et digital
• Direction projets/programmes

Les secteurs abordés par le management de transition sont également nombreux : retail et distribution, supply chain, finance et conseil, santé, secteur public et ONG, transport et logistique, énergie et ressources, BTP et construction, technologie et média, agroalimentaire…

Les secteurs les plus représentés restent l’industrie (91 %) et les services (86 %), mais la distribution gagne du terrain avec près de 60 % des managers ayant une expérience dans ce domaine​.

En somme, cette diversité permet aux managers de transition faisant appel à des cabinets de se voir proposer de nombreuses missions adaptées à leurs envies et leurs expériences professionnelles.

Une présence régionale et internationale essentielle

Près de 50 % des missions se concentrent en Île-de-France. Ainsi, Delville Management a choisi de renforcer sa présence en région pour mieux répondre aux besoins des entreprises locales et offrir des missions de proximité à ses managers de transition. Le cabinet a ouvert des bureaux à Lyon, Lille, Nantes, Toulouse, Strasbourg, en complément de ses implantations à Paris, Londres, Munich et Milan.

Cette stratégie vise à garantir un accompagnement de qualité. Chaque manager de transition est soutenu par un expert local du marché sur lequel évolue l’entreprise, et par un expert de son secteur de marché. Ce double accompagnement permet une compréhension approfondie des enjeux, tout en offrant une proximité géographique qui facilite l’intégration, le suivi et la réussite des missions.

Grâce à ce dispositif, les managers bénéficient de toutes les clés pour réussir : leur expertise personnelle, associée au soutien de Delville Management, leur permet de relever les défis avec efficacité et d’assurer des résultats alignés sur les objectifs stratégiques des clients.

L’intermédiation, un atout pour les managers

Selon le Baromètre de France Transition, 46 % des missions sont intermédiées par des cabinets comme Delville Management​. Cette intermédiation n’est pas qu’un simple relais. Elle est un véritable levier pour accéder à des missions variées et de qualité. Grâce à un large réseau, Delville connecte rapidement les managers aux entreprises, évitant ainsi les périodes de latence entre deux missions, souvent source de stress.

Mais ce n’est pas tout. Delville Management accompagne ses managers à chaque étape, depuis l’intégration jusqu’à la réussite de la mission. Ce soutien est essentiel pour maximiser l’impact et assurer une performance optimale.

N’hésitez pas à consulter les avis de nos clients et managers de transition :

Des missions variées qui répondent aux attentes des managers

Les missions en management de transition sont tout sauf monotones. En 2023, 33 % des missions concernaient la transformation, 30 % le remplacement temporaire et 19 % la gestion de crise. Pourquoi cela compte-t-il ? Parce que l’une des principales préoccupations des managers de transition, selon le Baromètre, est d’être occupé par des missions intéressantes et stimulantes.

Chez Delville Management, ces opportunités permettent aux managers de transition de laisser leur empreinte, tout en développant de nouvelles compétences. Cette diversité motive, stimule et engage ceux qui recherchent des expériences professionnelles riches et variées.

ENVIE DE DEVENIR MANAGER DE TRANSITION ?

Vous souhaitez devenir manager de transition et en apprendre davantage sur le métier ?

Faites appel à notre cabinet de management de transition pour vous accompagner à chaque étape de votre projet.

Déposez dès aujourd’hui votre candidature sur notre portail Mon Espace Manager.

La directive CS3D (Corporate Sustainability Due Diligence Directive), récemment adoptée par le Parlement européen, impose aux entreprises de nouvelles obligations en matière de droits de l’homme, d’environnement et de gouvernance.

Cette directive vise à garantir que les entreprises identifient, préviennent, atténuent et, le cas échéant, mettent fin aux incidences négatives de leurs activités sur ces domaines.

Ces exigences s’appliquent tant au niveau interne qu’au sein de leurs chaînes d’approvisionnement.

Les entreprises concernées par la directive CS3D

Les nouvelles règles s’appliquent aux entreprises européennes et aux sociétés mères employant plus de 1 000 salariés et réalisant un chiffre d’affaires net de plus de 450 millions d’euros au niveau mondial.

Les franchises et les entreprises non européennes atteignant ces mêmes seuils de chiffre d’affaires dans l’UE sont également concernées.

Les obligations

La directive CS3D impose les points suivants aux entreprises :

• Devoir de vigilance : Identifier, prévenir et atténuer les impacts négatifs de leur activité sur les droits de l’homme et l’environnement.
• Politique publique : Publier une politique de diligence raisonnable en durabilité, qui inclut des informations sur la façon dont elles identifient et gèrent les risques pour les droits de l’homme et l’environnement.
• Évaluation des impacts : Évaluer et publier régulièrement les impacts réels et potentiels de leur activité.
• Mesures préventives/correctives : Mettre en œuvre des actions pour gérer les impacts négatifs.
• Mécanisme de plainte : Permettre aux parties prenantes de signaler des impacts environnementaux négatifs ou des violations des droits de l’homme.
• Communication : Rapporter publiquement des efforts et mesures prises.
• Responsabilité : Être responsable des dommages causés par leur activité ou celle de leurs partenaires commerciaux dans la chaîne de valeur et subir des sanctions en cas de non-respect.
• Formation : Former les employés et partenaires sur les obligations de diligence raisonnable en matière de durabilité.

Ces obligations visent à garantir que les entreprises européennes et celles opérant dans l’UE adoptent des pratiques responsables et transparentes, réduisant ainsi leur impact négatif sur la société et l’environnement.

Calendrier d’application

Pour donner aux entreprises le temps nécessaire pour se conformer aux nouvelles exigences, la directive prévoit une mise en application progressive :

• À partir de 2027 : Les entreprises comptant plus de 5 000 employés et générant un chiffre d’affaires mondial dépassant 15 milliards d’euros devront se conformer.
• À partir de 2028 : Les entreprises ayant plus de 3 000 employés et un chiffre d’affaires global de plus de 900 millions d’euros seront concernées à leur tour.
• À partir de 2029 : Toutes les autres entreprises relevant du champ d’application de la directive, soit celles ayant plus de 1 000 employés et un chiffre d’affaires mondial supérieur à 450 millions d’euros, devront se conformer.

Cette gradation permet aux différentes catégories d’entreprises d’avoir le temps de se préparer aux exigences de la directive.

Les risques en cas de non-conformité

En cas de non-conformité, les entreprises risquent de lourdes sanctions. Elles pourront se voir infliger des amendes pouvant atteindre jusqu’à 5 % de leur chiffre d’affaires net mondial.

En outre, elles devront répondre des préjudices causés par le non-respect de leurs obligations. Cela inclut l’indemnisation complète des victimes des incidences négatives.

Ces sanctions soulignent l’importance d’une mise en conformité rigoureuse et proactive.

Le rôle des managers de transition

Dans ce contexte exigeant, les managers de transition de Delville Management se positionnent comme des partenaires de choix pour aider les entreprises à naviguer dans ce nouvel environnement réglementaire.

Leur expertise pourra vous servir notamment sur les points suivants :

• Évaluation et priorisation des risques

Les managers de transition apportent une méthodologie éprouvée pour identifier et hiérarchiser les risques. Cela garantit que les entreprises répondent aux exigences de la directive CS3D de manière structurée et efficace.

• Mise en œuvre des outils et processus

Ils aident à la mise en place des outils de vérification nécessaires, tirant parti de solutions technologiques avancées pour assurer une conformité continue. Leur expérience en gestion de projet est essentielle pour le déploiement rapide et efficace de ces systèmes.

• Accompagnement au changement

Les managers de transition jouent un rôle clé dans la conduite du changement organisationnel. Ils aident à intégrer les nouvelles pratiques liées à la directive CS3D au sein de l’entreprise, assurant une transition en douceur et minimisant les perturbations opérationnelles.

• Formation et sensibilisation

Ils fournissent également des formations et des programmes de sensibilisation pour les équipes internes. Cela garantit que tous les niveaux de l’organisation comprennent et soutiennent les mesures prises pour répondre aux nouvelles obligations réglementaires.En conclusion, l’entrée en vigueur de la directive CS3D représente un défi considérable pour les entreprises. Cependant, c’est aussi une opportunité de renforcer leurs pratiques en matière de gouvernance et de responsabilité sociale.

Delville Management, avec son expertise en management de transition, se positionne comme un allié de choix pour accompagner les entreprises dans cette transformation.

En faisant appel à nos services, les entreprises peuvent aborder cette période de changement avec confiance et sérénité, assurées de respecter les nouvelles normes tout en poursuivant leur développement.

Pour en savoir plus sur la façon dont notre cabinet de management de transition peut accompagner votre entreprise dans la mise en conformité avec la directive CS3D, contactez-nous.